《全球称雄之路》一问世，就惊艳学界。这是一部全球化研究领域的突破性之作，是关于企业进军全球的权威之作，更是战略和国际战略领域排名N0．1的著作。 被翻译成12种文字，业已成为北美和欧洲MBA和EMBA课程中有关全球战略方面的首选教材。古普塔尤其感谢斯坦福、沃顿、耶鲁和密歇根等一些世界顶级商学院的教授们选用该书用于他们MBA和EMBA全球战略课程的教学。

　　称雄全球之路的主要观点：

　　第一， 选择产品，试水全球化。当任何多元化产品的公司决定走出国门时，它必须决定，应该使其所有的产品组合统统全球化，还是仅用一小部分产品试水全球化。通常来说，选择一个或少数产品线来尝试全球化是较为明智的做法。选择打头阵的产品时应该坚持两个相辅相成的目标：使回报最大化，并不把早期全球化举措相关的风险降到最低。就如同当年大众选择桑塔纳进入中国进行试水一样，而非是将其后来的POLO等众多车型同时引进中国。

　　第二， 战略市场的选择。1991年之前，沃尔玛还完全是一个以美国市场为主的国内公司。当沃尔玛开始全球布局时，它可以做出的选择非常多——既可以进入区域市场，也可以进入国家市场。面对这种情况，公司如何选择呢？应该先进入哪些市场？应该按照怎样的顺序来进行全球化扩张？阿尼尔·古普塔认为，这取决于两个因素：一是该市场的战略重要性，二是公司开拓该市场的能力。一般来说，追求某个战略市场但缺乏开拓该市场的能力，很快便会导致灭顶之灾。

　　第三， 进入模式。公司一旦选定了进入的国家及打响头一炮所需的“弹药”，它就必须确定合适的进入模式。拥有独特企业文化的公司在进入迅速发展的市场时应该明显偏向于新建企业的模式，而企业文化独特性并不明显的公司在进入成熟市场时则应采取收购模式。但是，拥有独特企业文化的公司在进入成熟市场或企业文化独特性不明显的公司在进入迅速发展的市场时要选择哪种模式，则应根据各种特定的状况和时机而定。 第四， 移植公司的DNA。在完成前几步后，公司需要面临下一个挑战：实施有效的进入。通过对跨国公司的实例研究表明，阻碍公司DNA移植的障碍可能来自几个方面：当地的员工、当地的客户、当地的规章等。鉴于这些障碍，每个公司都必须充分认识到其真正的核心信仰和作业规范是什么。明确了认识后，公司便知道哪里应该坚持自己的信仰和作业规范，哪里则要乐于适应。接着，公司必须着手建立机制，将核心信仰和作业规范传递到新的子公司中。

　　第五， 赢得本土战争的胜利。很多企业家在谈及国际化的经验时，都强调了同一个观点：彻底的国际化就是彻底的本土化。阿尼尔认为，全球性企业在打赢本土战争中，必须对东道国的三批参与者：客户、竞争对手和东道国政府做出预测、规划和回应。在打败东道国的竞争对手的过程中，一般常用四种方法：收购一家占主导地位的当地竞争对手；收购一个缺乏战斗力的竞争对手；进入防御不足的利基市场；进行一次正面攻击，如当年雷克萨斯凭借价格和质量的优势在美国击败宝马和奔驰。

　　第六， 全球性扩张的速度。迅速的全球性扩张也有可能耗尽管理、组织和财力资源，从而危及公司保护和利用新建立起来的全球布局的能力。TCL收购汤姆逊和阿尔卡特的例子即是最好的说明，李东生在反思“鹰的重生”时认识到，收购一家外国公司是一码事，而让它转变方向、与原有的企业结合，完全是另一码事。

　　阿尔尼·古普与迈克尔·波特，以极富智慧地以行动证明了自己的观点，从而使他们轻而易举地得出结论：这也是他们向往的治学生涯。他们共享的核心信仰和彼此间深厚的友谊，使他们觉得唯有他们之间的合作才是顺理成章的事情。从1978年第一次合著伊始，他们便协作得天衣无缝。他俩时常想到相似的语句，而当意见相左时，他们又都固执己见，不肯轻易让步。这种固执必然促使他们进一步分析和认识所研究的现象。他们相信，由此得出的每个研究成果总有更好的见解和更有力的论据。

　　波特现在已进入暮年，学术的巅峰时期已过去，好在古普塔正值壮年，已接过波特的接力棒，把世界管理带向新的高度。古普塔已成为全球最权威、最活跃的管理管理大师之一。

　　尽管绝大多数中国公司没有实施全球化战略，但是全球竞争无所不在，就算是一个社区小卖部也会和沃尔玛、家乐福这样的跨国公司存在竞争。而对于一个积极准备参与全球竞争的公司来说，机会和风险并存，用在《商业周刊》“顶尖商学院指南”中被评选为“杰出教授”的阿尼尔K.古普塔（Anil K. Gupta）的话说是一把“双刃剑”，不恰当的全球化会给公司带来灭顶之灾。公司的全球化如何定义？古普塔教授给出了四个维度—市场份额的全球化、供应链的全球化、资本金基础的全球化和集体思维方式的全球化。至于一个具体公司该如何制定和执行其全球化战略，古普塔教授在他著名的《称雄全球之路》一书中，有极为详尽的分析。本刊就中国公司的全球化困境采访了古普塔教授。

　　管理学家：为什么一些中国公司在全球化的时候遇到了很大的问题？

　　古普塔：全球化对一些公司的管理能力是一个挑战，公司全球布局不等于公司的全球化战略，很多人忽视了这一点。如果公司的全球布局不能带来全球竞争优势，那么这样的全球化对公司来说就成了一种负担。绝大多数中国公司暂时还不具备全球化的能力，尤其是它们的领导者并不具备全球思维和管理跨国公司的能力，盲目全球的化后果不会乐观。我们可以拿中国公司和印度公司做一个比较，就能发现一些问题。像印度的塔塔公司，尽管它管理跨国公司也会遇到一些障碍，但是进步却很大。和中国公司的管理者相比，印度的高管能够直接阅读英文，这让他们更容易深入地理解西方人的文化、想法和需求。直接阅读英文对中国公司高管来说是一件困难的事，所以他们在商业上，往往只能了解其大概，很难深入细节。另外，印度社会的多样性，远远大于中国，可以说印度公司的管理者从小就受到了处理跨文化方面问题的培训。如果把单一的意志强加于印度人身上，那印度就会四分五裂，因此，印度公司的管理者比中国人更加擅长管理多样性。还有，印度公司管理的领导者有更强的能力来管理扁平式组织，而中国领导者更擅长管理垂直式组织。这三个方面是一个成功的全球性组织领导者应该具备的。印度除了塔塔之外，至少还有15家公司在西欧和美国进行了大规模的收购，没有一个是失败的。

　　管理学家：你对中国公司的忠告？

　　古普塔：中国公司面临的最大挑战是最高端的组织能力。我想几年以后，一些中国大公司是不是可以聘请从海外归国的华人来管理？他们是华人，对中国公司如何运作和中国人的思维方式比较了解，而且在海外他们做过西方公司比较高层的管理职位，所以他们知道西方人是如何思考的，如何与西方人打交道，同时，他们也具备管理多样性的能力和管理扁平组织的能力。当然他们对中国的公司政治的了解可能会相对欠缺，不过，我认为中国国有公司的高管应该让这些人来做，让海外华人发挥作用，这是我希望看到的。

　　中国政府的态度是什么？国有公司私有化的速度会有多快？我不清楚。只要中国政府在这些公司中拥有非常高的股权的话，这些公司去海外收购，仍然会面临着种种政治障碍。联想是一个私有化还可以的公司，阿里巴巴和李宁则是私有化比较彻底的公司，它们如果去海外收购，是不会有任何政治问题的，如果宝钢去海外收购，肯定会遇到政治上的障碍。

　　另外，管理多样性和管理水平组织的能力，作为一种技能，需要通过经验学习来积累经验，它们是买不到的，所以，我建议中国公司可以先从小的收购做起，不断地学习，然后再来做大规模的收购。塔塔之所以能够做很大的收购，是因为它也是从小的收购开始做的，它现在能收购大公司，而且整合得也很好。

　　再说，工商银行收购了南非标准银行约20%的股份，中铝集团收购了力拓约20%的股份（编者注：中铝收购力拓20%股份案已失败），从投资的角度来看，都是好的投资，但它无法帮助中国公司打造组织能力。你拥有一个公司20%的股份，你并没有控制权，你只是一个观察者，你并不是公司的所有者或管理者。光看是学不会驾驶帆船的。所以，在组织能力的打造方面，我认为更好更快速的方式，就是收购一家小银行100%的股份，而不是收购大银行10%的股份。

　　管理学家：从观察者到控制者，中国公司还有多长的路要走？

　　古普塔：这要看发改委和国资委有没有意识到刚才那个问题的重要性，如果问题受重视，那么将来在中国公司进行海外并购时，就会鼓励它们先去收购一些小公司100%的股权，而不是收购大公司的一点点股权。而发改委、国资委什么时候能意识到这个问题？我不知道。如果它们能意识到这个问题，我想它们会主动建立一个学习机制，并让这些中国公司做海外并购的所有者，而不是观察者。中国公司做了所有者之后，不能把买来的公司拆了搬回中国，然后在中国生产、出口，这不是学习。你在海外购买一家公司，就要在当地运作这个公司，五年以后，你就会学到很多东西。就像塔塔，五年收购一个公司，学了一些经验，然后再收购别的公司，再过五年再继续收购。

　　管理学家：为什么中国公司不愿意从小的收购开始学习呢？

　　古普塔：我有一个假设，中国是一个规模非常大的经济体，所以中国公司的规模也非常大，公司内部要么有庞大的资本，或者通过政府可以获得庞大的资本。有了雄厚的资本，通常它们就敢往大处想，所以它们喜欢去收购大公司。要是中国的领导者将来能意识到所面临的挑战其实不是钱的问题，而是组织能力的问题，也许它们就能做到从小的公司收购开始学习。中国公司的领导者是否意识到了中国公司收购的瓶颈所在，这个我并不清楚。

　　管理学家：一些跨国公司在中国也会水土不服，你是怎么看的？

　　古普塔：很多公司在全球布局时，有时候会显得盲目。它们不太清楚什么样的市场是目标市场，什么样的产品和服务可以服务于这个市场。有的时候，本土市场和目标市场的差异不大，那么将在本土提供的产品的服务，复制到海外目标市场会好一些，而当差异很大时，就需要对产品、服务，甚至模式进行重大地调整。想一想，中国的人均收入只有美国的1/15～1/17，印度的人均收入只有美国人均收入的1/40，人均收入是一个平均数，可以把它视为中间市场，而农民的收入会更低。中国的人均收入只有美国的1/15，那么你就不能把你在美国做的事情、生产的产品，只做一点改动或者干脆照搬过来。因为同样的产品，不管你怎么调整，你的成本也不可能降到只有原来的20%，所以为了服务这些中间市场，公司需要创造全新的产品和服务以及全新的商业模式，以获得超低的成本来满足这个中间市场。这意味着，我们不仅要服务一线、二线城市，还要进入三线、四线城市，甚至农村地区。怎样建立分销渠道、网络、怎样降低产品生产成本、广告成本、促销推广的成本，所有的这些挑战，都要求公司制定一个全新的战略来应对。不能把公司在美国的战略，做一些调整，就拿到中国来执行，而在中国的中间市场取得成功的战略，可以调整一下，拿到印度去使用，尽管印度和中国之间存在一定差距。

　　管理学家：联想将不少高管换成了中国人，而且战略重心明显向本土市场倾斜了，你是怎么看的？

　　古普塔：联想的举措是正确的，中国是全球第三大经济体，又是增长最快的市场，我认为中国公司在全球化的同时，一定要保证它在中国的战略位置。不能一面在海外扩张，一面在国内的市场份额越来越小。看看美国的公司史，一些美国公司在全球化的过程中，因为过于关注全球市场，分散了对美国这个大本营的注意力，它们很快就崩溃了。所以，如果你的本土市场是一个庞大的经济体的话，首先就要巩固公司在本土市场的地位。PC行业，增长最快的市场，已经不是B2B,而是B2C了，在B2C市场中，那些昂贵的产品，已经不那么重要了，更重要的是那些便宜的，像上网本这样低端的产品。IBM强于B2B而在B2C方面则很弱，收购IBM 的PC业务并没有给联想带来与零售和分销商的关系，IBM PC的成功无助于联想在B2C市场的发挥。我觉得联想把重心移向中国，是一件好事，但它也不应该放弃全球化，因为PC行业是一个全球游戏。

　　管理学家：中国公司如何利用本土优势来应对全球化挑战？

　　古普塔：很多跨国公司进入中国和印度等国，它们在这些国家变得越来越活跃，这给本土公司带来了很大的压力，但中国公司有一个很大的优势，这个优势就是它们对中间市场比跨国公司更加熟悉。我建议中国公司应该锁定中间市场，不要把这个空白留给跨国公司。对于高端市场，中国公司可以通过打造自身的技术能力和品牌能力或者与一些跨国公司合作来占据它。我认为中国公司一方面既能进攻高端市场，一方面也能在中间市场构筑壁垒，让跨国公司无法进入。我认为不同的行业情况是不同的，比如手机行业，有一些中国公司在和跨国公司竞争，比如TCL等等，但它们的市场份额是非常小的。而像诺基亚、摩托罗拉、三星这些大公司占据绝大部分份额，中国公司能不能把市场份额从它们手里抢回来呢？我认为很难。手机行业是一个全球性的行业，技术更新非常快，公司只有具备了全球的规模，才有能力对未来进行投入，比如研发。而诺基亚这样的公司具有全球规模。电信设备制造也是一个全球规模的游戏，比如华为就是一个全球玩家，它是靠研发和规模驱动的。电信设备行业并不存在仅仅中国式的游戏，所以华为一开始就决定，它要在全球竞争，如果当时它决定只做中国市场的话，那它肯定竞争不过阿尔卡特、思科这样的公司。在有些行业中，规模是非常重要的。

　　管理学家：公司如何在移植公司DNA与尊重不同市场、不同文化之间，作出正确的判断？

　　古普塔：跨国公司如果不能管理多样性，不能适应当地环境的话，它是不会成功的，而跨国公司不能将自己的核心理念复制到子公司的话，它也是不会成功的。所以，公司在移植DNA和关注当地文化时，必须弄清楚核心的部分是什么，还要分清主次。丰田在日本的公司，员工早上上班时，大家要一起祈祷，这是一种日本式的宗教行为，这种做法目的是要打造团队精神，DNA是他们的团队文化。但是，如果丰田把工厂建在美国的话，早上让员工这样做，员工肯定是不会配合的。既然DNA是团队精神，所以他们在美国把祈祷改成了早上一起做操，这也可以凝聚团队精神。团队精神作为核心，是全球通用的，而具体形式在各个国家则可以有所不同。

　　管理学家：你是怎么看待“山寨”的？

　　古普塔：中国公司完全可以超越“山寨”的阶段，直接进入创新阶段，这样做反而成长的速度会加快。吉利做了一款“山寨”的劳斯莱斯，这完全没有必要，吉利完全可以去英国找一家顶尖的设计公司，让他们设计一款全新的产品，产品必须有英伦风格、非常高级和奢华，但一定不要像宾利或者劳斯莱斯，当然不能去北京或上海找设计公司，他们肯定没有这个能力，应该去伦敦，那里有非常成熟的设计产业，可以设计原创的属于你的新产品，所以我认为模仿是毫无必要的。如果中国政府取缔“山寨”，让“山寨”不合法的话，中国的创新能力会得到真正的释放。

　　早在两个月前，就听我的中国朋友介绍了这本书。战略是企业的首要问题，也是一个老的话题，以致在此问题上涌现出三位大师，他们是基本竞争战略的创立者波特，核心竞争力的创立者普拉哈拉和哈默尔，21世纪我则活跃在这个领域。 战略是什么？战略是企业的指南针，帮助企业管理者在重重迷雾中找到正确的方向，是竞争力的根本来源。在深刻影响企业家的《哈佛商业评论》和《经济学人》杂志上，战略是永恒而热烈的话题。苹果、IBM、GE等一批伟大的企业，当它们即将沉没时，乔布斯、郭士纳和韦尔奇给它们带来了正确的战略，正确的战略使伟大得以持续。

　　我在各个商学院演讲，与各国企业家交流。我发现，美国和欧洲的企业家问我最多的问题是，如何对付中国，中国企业的强大竞争力，让美国和欧洲的企业家感到了现实的威胁。中国企业可怕之处在于突破了传统制造业的优势，具备了多层次的竞争力。中国企业在西方最具影响力的是海尔、联想、华为和阿里巴巴，最让西方不安的是华为和阿里巴巴。

　　在这样的土地上，诞生这样的理论，并不奇怪。这本书既有中国人本土实践的案例，又有中国风格的有意思的东西，还有大量西方管理理论的精髓。研究了《铁幕战略》后，我把这个理论代入我研究过的和正在研究的案例，我惊讶的发现，这个理论和解决方案竟然找不到一个反例。

　　我们看到这本具有中国人哲学思维的管理巨著，我们感叹中国人的学习、吸收和创新能力，在一些方面，我们不得不承认已超越了我们，向作者表示祝贺。

　　美国著名作家布赖恩·克罗泽说，“中国人认为自己是世界的中心，显然，没有这回事；当中国深受外国侵略时，中国人又认为自己的哲学超过西方，实际上，这是中国人妄自尊大，不符合事实”。1840年以来，西方人看不上中国，直到1949年。

　　如今的一些西方人，对中国的经济发展很是担心，这一些论坛上，西方企业家讨论的重点话题之一就是如何对付中国企业。论坛上，往往也请中国的代表，在内心深处，他们并不以为然，一些人甚至认为，这只是一种礼节。 物质文明很重要，但不代表一切，社会科学的发达，是一个国家国际影响力的重要组成部分。中国一直在致力于扩大影响力，社会快速转型、和谐社会理念深入人心、公民社会逐渐形成，这些都在扩大中国的影响力。在管理科学方面，最近也发生了一件令人关注的事情。

　　在全球战略方面享誉世界的美国著名教授阿尼尔·古普塔，撰文对中国人的一本书，不惜笔墨的大加赞赏。他说，“在这样的土地上，诞生这样的理论，并不奇怪。这本书既有中国人本土实践的案例，又有中国风格的有意思的东西，还有大量西方管理理论的精髓。研究了《铁幕战略》后，我把这个理论代入我研究过的和正在研究的案例，我惊讶的发现，这个理论和解决方案竟然找不到一个反例。我们看到这本具有中国人哲学思维的管理巨著后，我们感叹中国人的学习、吸收和创新能力，在一些方面，我们不得不承认已超越了我们，向作者表示祝贺”。

　　这是西方人首次对中国的管理理论予以肯定，上一次西方人对亚洲管理理论的肯定是在二十多年以前。1980年代，美国企业生产效率忽然低于日本，日本对美投资激增，横井英树收购帝国大厦后，美国人惊呼，整个美国都要被日本买走了，连美国人都要以在日本企业工作为荣，在日资企业工作代表自己具有世界级的竞争力。正是这个时候，日本学者威廉·大内提出了Z管理理论，在美国引发了向日本学习的浪潮。

　　《铁幕战略》只是一个良好的开端，相信今后中国会有更多的管理学、经济学和社会学的著作折服西方，影响西方。