郭尊华 - 基本信息

姓名：郭尊华
性别：男
英文名：Bernard Kwok
毕业院校：美国内华达大学里诺分校
职位：公司副总裁/大中国区总裁
就职单位：赛门铁克公司副总裁

郭尊华 - 工作经历

2003年4月加入富士通公司。2003年12月任富士通中国地区总裁兼CEO，并担任富士通(中国)信息系统有限公司总经理。2000年7月加盟美国EMC公司，担任中国区总裁。在加入美国EMC公司以前，郭尊华先生任职3Com公司亚太区系统与电信事业部副总裁，负责3Com所有主要产品在日本、韩国、中国、澳洲等亚太地区的销售和服务。此前，他在美国阿尔卡特公司工作7年半，北电网络工作10年，担任美国及大中华区多种高级管理职务。郭尊华毕业于美国内华达州立大学，获电子工程学士学位和工商管理硕士学位。

郭尊华 - 职业生涯

郭尊华曾担任EMC公司大中国区总裁，富士通（中国）有限公司总裁兼首席执行官，VERITAS公司大中国区总裁，现任赛门铁克公司大中国区总裁，主要负责中国大陆、香港及台湾地区的策略制定及公司运营管理。郭尊华于赛门铁克与VERITAS软件公司合并之后加入赛门铁克。在VERITAS任职期间，郭尊华曾担任VERITAS公司大中国区总裁，主要负责借助中国市场发展的巨大潜力，大幅提升销售业绩，提高效用计算解决方案及核心存储管理软件产品的服务水准。在加入VERITAS之前，郭尊华曾任富士通（中国）有限公司总裁兼首席执行官，负责公司在中国大陆及香港地区的运营。郭尊华先生常驻中国，负责制定在华策略，以及向富士通的所有业务部门提供咨询建议，其在任职期间取得了快速的业务增长，并将五个公司并入富士通（中国）有限公司此前，郭尊华先生曾担任EMC公司大中国区总裁，使EMC成为了中国数据存储市场的领导厂商并创造了可观的市场份额和利润。此外，郭尊华先生在大中国区市场还拥有愈12年的从业经验，曾在3COM（亚洲）有限公司、北电网络（中国）有限公司及其他跨国公司担任过多个高级管理职务。在北电任职期间，他曾率领公司在中国大陆、台湾和香港地区建立了强大的业务根基，促成了很多深受区域认可的交易，并获得了业务的高速增长。

郭尊华 - 壮志雄心

郭尊华的“野心”让员工大吃一惊。

2001年2月，EMC的中国区Kickoff会议(年会)在昆明召开，与会者是EMC的所有销售方面的员工及售后方面一些经理级人物。郭尊华做了2001财政年度发展报告，说明了发展方向和2001年EMC中国区的业务指标。当时郭尊华认为总部的目标定得太低了，他在会上对参会员工说：“虽然我不会再给大家增加指标，但我还是觉得，EMC中国区2001年的理想指标应该是总部计划的150%。”当时很多员工认为郭尊华在“发梦。”几个月后，大家发现郭尊华年初预测的每一个季度的数字都被达到或者超过了。自2000年第三季度郭尊华就任以来，EMC中国的业务增长率连续超过100%，2001年第二季度的业务增长率更是超过400%，2001年全年增长将超过2000年的近200%。事实上，郭尊华的两个重大决策对EMC中国影响颇大。在2000年7月份郭加入EMC之前，EMC工作流程不是很顺畅，很多机制还没有建立起来，做事效率低，事倍功半。郭尊华首先把原先以地区为焦点的工作方式，改变为以行业为焦点，为了培养几个重点行业的客户，郭尊华把眼光瞄向了电信和金融两个行业。其次，除了加强对客户的教育之外，郭尊华开始强化对人员的培训，把员工的的信念、能力进行一个全面升级。郭尊化认为：“要给员工一个良好的环境去尽量发挥才华，只有他们充分发挥，我们才会取得更大的成功”。郭尊华的改造计划实施一年多后，已在中国的金融、电信、航空等行业获得不错战绩，两大证券交易所、十一家商业银行、四大电信企业等已成为EMC的客户。由于这些样板工程所产生的晕轮效应，使得EMC开始向制造业、政府等行业渗透。现在，风头正劲的的EMC却拐了一个弯，一方面在品牌塑造上强调专业服务的重要，另一方面向外推出了一种能跨越各种平台的AUTOIS(AutomatedInformationStorage，自动信息存储管理软件)。看来，郭尊华的野心不止于此，他最想要的是“让人们一谈到存储，就会想到EMC。”EMC想成为存储的标准，就象数据库之与甲骨文、应用软件之与微软、芯片之与英特尔，这家只有23年历史的IT企业，2001年的收入达到26.8亿美元，在价值80亿美元的网络信息存储市场上，EMC所占有的市场份额超过了与之最接近的三家竞争对手的市场份额总和。在美国，10家最大ISP中的9家、25家最大的银行、88%的电信企业、《财富》500强中的至少95%都是它的客户。在中国，EMC显然还有一段路要走。

郭尊华 - 经营之道

在郭尊华看来，包括IBM、惠普、SUN、康柏、日立在内的同行，由于进入中国时间比较早，产品面广，在知名度方面都比EMC占优势。与这些IT巨头相比，EMC算是一家小企业，它的总人数是1.6万人，而IBM是30万人，思科也有3万人。但EMC只专注于存储，这也是他制胜的法宝之一。但是，弱点也不可避免，由于它没有其他的资源来补充、协调——康柏可以将存储产品绑在服务器上一起销售，并利用原用的销售渠道——EMC则不具有这样的资源优势。对郭尊华而言，最致命的挑战却并非来自竞争对手，而是来自于人才缺位。现在，EMC中国有近150人，郭尊华认为：“我们投入资源的速度不够快，我们增长很大程度是我们资源增长的速度、培训的速度能不能满足市场的需求。比如，我们最近增加了政府、制造业等。每一周都要有一些面试，我们加快脚步，招人。”EMC以自己的专注精神向竞争对手发起致命的一击。这种专注首先是技术上的精益求精，美国《信息周刊》去年对385个IT信息主管进行了一项独立调查，他们评估EMC在产品的可靠性、生存能力、可兼容性是最高的。在兼容性方面，EMC甚至投资了21亿美元建一个实验室，去测试不同的服务器。“我们成功的原因，”郭尊华这样分析道：“第一，我们产品的可靠性，第二，可兼容性，第三，售后服务，第四，开创性的投资保护。总体来说我们是比别人做的更专业，更投入。我们必须把我们的事情踏踏实实做好，才能成功。”EMC在吸引客户上还有一套做法：FOB(FinanceOperationBusiness，财务运作业务效益研究)，这是一套分析报告，如果使用EMC的存储系统，会给客户在财务、运作、业务的发展上带来什么好处，EMC会有一个量化的分析。“我们的员工必须能把我们的解决方案全面、透彻地跟客户做一个沟通，能真正理解我们提供的价值，假如我们的员工没有这个能力，不能把给客户带来的好处量化，那么，对员工的培训相当重要，让他们有一个积极、谦虚的态度，去主动了解客户目前的状况，给客户一个解决方案。”“威胁来自于内部”。郭尊华说：“如果我们和客户沟通的沟通不到位，比如说，我们产品的功能、好处、贡献讲的不清楚的话，对我来说构成一个威胁”。

郭尊华 - 企业文化

现在，每一个到EMC报到的新员工都要被送到美国进行新员工训练。“走火炭”是EMC新员工培训的第一课。面对一条1米宽、5米长的“火炭路”，对受训者来说不是取暖，而是要光脚踩上去，走过去。对于任何一个参加“走火炭”训练的人来说，虽然早有心理准备，但还是胆战心惊。“希望他们能够超越自己思路上的局限。”郭尊华坦言：“通过这种培训，给他们一些新的思路，了解EMC的文化是什么。走火炭，其实是你是自愿才走的，会给你一个感觉：你是能够克服你自己的恐惧感的。”自信而随和的郭尊华希望在EMC建立一种自信的文化。甚至，郭尊华会和员工讨论是“时势造英雄”还是“英雄造时势”?这时，郭尊华会和员工讲：“英雄有两个含义，一个是公司的品牌与功能，更重要的是公司的员工，是否具备条件去面对这种挑战，把我们应得的市场拿到手，也把我们不应得的也拿到手。我们是能做得到，而且我们是可以做的更好”。郭尊华的风格对EMC中国的影响很大。郭提倡的另一种EMC精神是“谦虚”。郭认为，很大程度上人是关键，他们做事情的思路够不够紧密，态度够不够好。我希望他们有一个谦虚的态度，有个不断进步的发展空间。谦虚从另外一个层面看，就是永远都要有进步的空间，要去超越，如果一个人有这种心态，他就不断去寻求这种学习的机会。自我推动力是很重要。EMC经常会聘请外国专家给员工做培训，但郭尊华与众不同的是，他一定要再花4000～5000元同时聘请同声传译进行翻译，不是因为EMC的员工英语不好，而是郭尊华觉得一定要确认每一个人能够100%听懂。此举效果明显，由于有同声传译，更多EMC员工积极参加培训。错过培训机会的，还主动要求复制录音。“环境不一样了，培训的效果自然不同，这点很重要。”“好的管理是给员工一个尽情发挥的舞台。”

郭尊华 - 空降富士通

作为首位空降到富士通(中国)的华人总裁，富士通总部在郭尊华的任命公告上写到，“郭尊华的工作能力和风格与新公司的使命相吻合”，拥有二十年欧美电信公司从业经验的他能否为人们普遍印象中的老牌日企注入新的血液和生机呢?也许单从他对公司类别的界定上已见端倪，这位新掌门一再声明：富士通是全球化的公司，而不单是一个日本企业。2004年4月2号，北京，富士通(中国)信息系统有限公司新财年的第二天。也许是郭尊华的媒体接待日。在总裁办公室外面，看得到一个步伐轻快、小跑着的背影，这是一个有二十几年职业背景的经理人，却让人感觉充满活力。不一会郭尊华就出现在了总裁办公室，毫无意外地，他有着大学教授般的谦谦气质和瘦削身材，他的热情握手和温和笑容，也让人感到舒适。他“随和”的名声和做派从EMC一直流传到了现在的富士通，然而就是这个人，曾经把处于窘境的EMC(中国)带出泥沼，现在又身负富士通大变革的使命。也许他并不是一个强势的总裁，但他那“润物细无声”的温和姿态也同样可以领导他人并且可能更见成效。“每个人都希望超过目标完成工作，我也不例外。”在评价自己时，他有些不好意思地低头微笑，他习惯性的表情使人相信，这种谦虚完全发自天性。而与此形成对比的是他多年职业奋战中形成的自信。郭曾任3Com公司亚太区系统与电信事业部副总裁，在阿尔卡特和北电网络也有十多年的工作经验，而在加入富士通之前，郭尊华是美国EMC公司中国区总裁，曾以使EMC存储业务在中国市场上大幅的飚升而扬名业界，据说公司在定业绩指标时，他定的target经常高的不可思议，而最后偏偏都能达到。善于逆水行舟，也许这正是富士通公司在接触过50多位总裁人选之后，将郭尊华挖到了自己的旗下的原因。从2003年11月以来，郭尊华掌握FCH(Fujitsu(China)HoldingsCo.Ltd)权杖已有半年之久，他引领的企业转型也已开始加速度进行。这个首位华人中国区总裁的首要责任就是要推进并完成富士通在中国的重组。除此之外，在面对诸如IBM、HP这样强敌林立的市场，郭同样面临业绩方面的挑战。而像富士通这样一个拥有庞大复杂体系而又急待战略变革的公司，手术的难度可想而知，对此，郭这个经验丰富的主刀有着清醒的认识并保持谨慎的乐观。一个普遍的观点认为，日本IT企业面对时代环境转换的应变慢于欧美企业，在当前环境下，富士通中国将为突破自我做哪些努力?以前我都不怎么去说，但我觉得现在随着市场的改变，那我们的策略、做法也是在改，富士通必须有几个方面要改，我们也是正在朝着这个方向去努力。一是以前我们的做法是只做不讲，默默耕耘，做了很多事情出来，一些媒体、客户、合作伙伴都不是很了解。我们以前是比较内向，以后要更加外向，我们不但做，也会讲，人家别的公司是先做了再讲，我们是只做不讲，我们现在要边做边讲。以前是以产品为中心去推动我们公司的产品，没有让客户和合作伙伴完全体会到富士通整个品牌的力量，因为富士通有很多不同的产品，不单是有平台产品和软件，也有解决方案和配套的服务，所以我们日后的发展方向是以解决方案和服务，要真正地满足客户的业务需求而不只是某一个产品的需要。第二个改变是以产品为中心改为以解决方案和服务为中心。三是我们以前做事情比较分散，现在往整合型的方面发展，举个例子，11月25号我们正式公布了“FCH(Fujitsu(China)HoldingsCo.Ltd”，富士通(中国)信息系统有限公司，我们将富士通北京、富士通上海、富士通香港、南京、西安富士通这五家合在一起来运作，以加强我们在中国的力度，把我们的资源、策略、方向统一起来，让客户感觉到我们真正的力量。现在富士通在中国地区直接间接的投资总共有35家公司，大约员工15000人左右，过去的总投资额也有5.2亿美元，我们的投资也是挺大的，但是以我们客户的咨询，各方面对于我们还是不很了解，所以我们就会从一个分散型变为成一个综合型的公司。还有就是服务方面。我们的东西确实很好，富士通的笔记本、服务器、存储系统，质量都是很高的，富士通所讲究的是把产品做的真的很踏实，追求的是一个客户的满意度和忠诚度。现在我们不但专注于做好的产品、好的性价比、功能好，可靠性很高的产品，再加上我们的服务体系，让客户对我们公司的方案和产品更加有信心。这是我们新的发展方向。公司的架构和流程往往是达到你strategy(策略)的一个工具。你的策略改了，你的流程架构都要改。我们有柜员机，你买东西去欧尚，我们不单纯是机器，而是整体的retail零售行业的解决方案都有，品牌叫“globalstore”。在日本的医疗行业，你可以提供服务器，也可以单提供侦察系统，我们可以整体的医疗IT系统都可以做，这不是以产品为中心，单提供存储、或者服务器，我们推的是整体的医疗IT的解决方案，而不是一个笔记本电脑。这种品牌效果不是去卖卖广告就能达到的事情，总是要有一个过程。这是我们要在中国改的第一项，从一个保守的公司改为以客户、市场为主导的外向型的公司，有很有实力的产品，很好的解决方案，但是我们没有进取地往外公布，日后会更加投入，品牌这方面会很踏实地做起来。通过外广、技术交流、路演、媒体上解决方案的文章，我们从别的国家学到的解决方案可以提供给中国用户去参考。

富士通本身就是一个挺吸引人的公司，毕竟是全球第三大技术公司，有很大的资源，很好的技术，能够提供给客户群多方面的选择。以往我们不是很进取，我们以后要更加进取，中国的用户会多一个世界极的产品或解决方案去选择，我觉得这对中国的经济发展还是非常有益的。这些也对人才也很具吸引力。我们的策略之一是以人为本，当方向都选对的时候，人就是最重要的，我们投资在培训方面，创造吸引人的环境，未来几个月，可以看到新的大量的投资。公司的主要业务跟别的公司有点不一样。2002财年富士通是做了380-390亿美元，是全球第三大ITtechnology(技术)的公司，四个产品部门，platform平台，全球营业额35%，软件和服务是另一个产品本部，占全公司营业额的44%，有12%是做芯片和集成电路，8%左右是做其他，比如空调、其他类的业务。我们最核心的产品都是平台、软件、解决方案和服务这一块，占整体80%，也是我们主力要推的部分。首先对客户的要求、业务的问题点上要把握得很准确，对客户的complaining(抱怨)能提出解决方案；二是我们的产品在技术水平、性价比、可靠性上都要是非常好；从服务体系上讲，我们的销售队伍必须在客户面前表现得热情、让客户体会到富士通真的是很有诚意，很投入地去解决问题，通常来说，如果公司地表现反应特别快，对方方面面的要求都比较敏感，非常积极地去解决问题，客户就会给我们越来越多的机会为他们提供服务。