涂建民 - 人物简介

 涂建民，1947年元月出生，汉族，籍贯江苏东台，中共党员。高中文化，高级经济师。1968年8月至1971年11月：江西生产建设兵团一团班长；1971年11月至1983年6月：萍钢运输部准轨站站长；1983年6月至1992年3月：萍钢运输部副主任、主任；1992年3月至1993年元月：萍钢总调度室调度长；1993年1月至1993年9月：萍乡钢铁厂厂长助理；1993年9月至1997年4月：萍乡钢铁厂副厂长；1997年4月至1999年11月：萍乡钢铁厂厂长；1999年11月至今：萍乡钢铁有限责任公司董事长兼总经理。一个曾经极端困难的钢铁企业——萍乡钢铁有限责任公司，在以涂建民同志为首的领导班子带领下，发扬“事在人为，志在超越”的萍钢精神，众志成城，励精图治，使一个濒临死亡的企业焕发出勃勃生机，成为江西工业战线一面鲜艳的旗帜。

涂建民 - 临危受命

 涂建民同志于１９９７年４月任萍乡钢铁厂厂长（２０００年改公司后任董事长、总经理）。当时，萍钢是全国冶金有名的特困企业，年亏损逾亿元，年人均亏损近万元，资产负债率高达１１５％，企业濒临倒闭。面对人心惶惶，满目苍荑，涂建民和厂领导班子一道，以非凡的勇气和智慧、旺盛的斗志和常人难以想象的毅力，肩负起“三重一低”的沉重包袱，在极端困难的条件下，带领员工以解放思想为先导，以改革为动力，以管理为保证，以技术进步为依托，不等不靠，自力更生，艰苦奋斗，使萍钢焕发出勃勃生机。从１９９７年到２００２年，在短短的５年多时间内，钢产量从３５万吨增加到１７５万吨，销售收入超过３０亿元，增长了５倍，税收从３６００多万元增长到２．３９亿元，占全省财政总收入的１％，净利润达到１．９６亿元，员工人均年收入从６０００元增长到１６０００多元。 

萍钢的迅速崛起，受到了同行及社会各界的广泛关注，许多领导、专家、学者赞叹这是“比深圳速度还快的萍钢速度”、“创造了罕见的奇迹”、产生了“萍钢效应”。１９９９年３月，江西省委、省政府发出号召，在全省开展“以萍钢为榜样，深入学邯钢”活动。涂建民本人也于２０００年荣获全国“五一”劳动奖章。正如１９９９年２月《人民日报》一篇文章中写的那样，这翻天覆地变化的最关键原因在于萍钢从１９９７年４月起有了一个好的领导班子，有了一个临危受命不负众望的好厂长涂建民。

涂建民 - 廉政建设

 涂建民知道，企业能否搞好，关键在于领导班子，在于干部队伍建设，有一支好的干部队伍就可能建立适应市场经济、促进企业快速发展的好机制，就会有好产品、好市场。因此，他上任后抓的第一件事就是按照“廉洁、高效、团结、开拓”的八字方针抓干部队伍建设，他明确要求，干部必须做到勤政廉政，有严格的组织纪律性，有强烈的市场经济观念。 

  针对当时员工普遍对干部的廉洁、勤政不满意状况，他把勤政廉政作为加强干部队伍建设的切入点，先后建立、完善了用车、电话、招待、分配公开等一系列规章制度，并且特别重视加大监督查处力度，对违规行为，无论涉及到谁，决不姑息，因违纪受到处罚和媒体曝光的有一般员工、中层干部，也有公司领导。言出必行，令行禁止，使许多规定落到了实处。同时，他特别注意以身作则，率先垂范。在企业精员中，他动员爱人带头下岗。抓勤政廉政，使萍钢在很短时间内形成了正气，使领导班子，特别是涂建民本人赢得了崇高威望，从而产生了强大的凝聚力、号召力，为一系列大刀阔斧的改革奠定了坚实的基础。 

 在许多工作中，由于个人的思想观念、所处位置、利益影响等方面原因，有的干部对一些决定、制度不理解，有意无意地不执行，出现“肠梗阻”现象，针对这种情况，涂建民强调，各级干部必须与公司党委、行政保护高度一致，必须绝对服从公司的决策，对搞上有政策下有对策的，给予批评教育，屡教不听的，予以免职。强调组织纪律，使得上下一条心，形成合力。 

 “兵熊熊一个，将熊熊一窝”，涂建民经常用这名话语激励干部。他明确提出“中层以上干部思想观念转变之日，就是萍钢生存发展之时”。要转变观念，就要求各级干部牢固树立市场的观念、竞争的观念，要时刻保持危机意识。市场竞争如逆水行舟，不进则退，进步慢了也要被淘汰，因为这是一个快鱼吃慢鱼的时代，每个干部都要有强烈地使自己的工作处于同行业领先地位的意识。同时，随着市场经济的发展，干部的思想观念也必须与时俱进。无论是国家政策的变化，还是市场风云变幻，涂建民率先转变观念，善于在变化中抓住机遇，化解危机。２０００年，国家实施钢铁总量控制政策，这对大多数钢铁企业无疑是当头一棒。但是，涂建民却清醒地意识到，这是一个机遇，他迅速作出反应，提出：“积极应对总量控制政策，坚定不移实施出口战略”。产品出口与国内销售价格相差３００元／吨，从来没有产品出过口的萍钢以此为压力，倒逼各项管理工作，使产品质量、成本跃上一个新台阶，全年出口量达到１２％，当年实现利润１．２亿元。 

 在抓干部队伍中，采取主要措施，一是完善监督制约机制，科职以上干部每年都要进行一次民主评议，并实行黄牌警告、末名淘汰。二是在干部队伍中积极引入竞争机制，采取公开招聘、民主选举等方式竞争上岗。将竞争机制引入干部队伍，增强了干部的责任心，也使许多懂经营、善管理、员工信任的年轻人走上领导岗位。三是对干部从严要求的同时注意在生活上关心、在政治上爱护、在工作上支持。

涂建民 - 管理领先

涂建民曾经借用一位企业老总的话说，国有企业满地都是钱，就看你弯不弯腰捡。这是说，国有企业有相当大的潜力，通过加强管理把潜力挖出来，就是效益。对于管理，他认为就是借力，就是调动员工的积极性，“管理挖潜永无止境”。他把“管理领先”作为企业的核心竞争能力进行打造。 

 １９９８年，萍钢减亏工作初见成效，但还是十分困难，为了提升产品质量档次，他提出了实施ＩＳＯ９００１质量管理体系认证工作，经过一年多的运作，于１９９９年初顺利通过认证，成为江西首家通过ＩＳＯ９００１质量管理体系认证的冶金企业，２００２年又通过了ＩＳＯ１４００１环境管理体系认证工作，成为全国冶金为数不多的整体通过认证的冶金企业。今年，又开始进行实施ＯＨＳＭＡ１８０００职业卫生健康体系认证工作。通过这些认证，萍钢不仅仅是在质量、安全、环境等方面的管理得到社会的认可，提升了企业形象，更重要的是通过认证的过程提升自己的管理水平。 

  与此同时，在涂建民的倡导下，萍钢全面开展了对标挖潜工作，赶超全国平均水平，全国前四分之一方阵和达到全国最先进水平等目标，萍钢先后将３０５项经济技术指标与先进企业对照，制定了６１１条降成本措施，同时在工程建设、原燃料、物资采购工作中，一律采取公开招标方法。从１９９８年到２００２年，萍钢公司每年挖潜增效１亿元以上，为萍钢赢得了巨大的生存空间，主要经济技术指标从全国倒数第５位逐步进入先进行列，高炉利用系数、综合成材率、资本收盘率等名列同行业前茅。 

涂建民 - 技改方针

 在很长的一段时期里，技改系统走入了一条死胡同，搞技改找死，不靠技改等死。依靠技术进步推动企业发展成了一句空话。１９９７年的萍钢钢产量仅３５万吨，全是模注钢锭，材只有普线６万吨，产品不但落后，而且结构严重不合理，不搞技改肯定是等死。面对“搞技改找死”的强大舆论压力，涂建民用了一种全新的思路开始了“填平补齐’、“小步快跑”的技改工作，他确定技改应遵循“起点高、投资省、见效快”的方针。要正确处理技改与现有装备的关系。他提出，在现有装备没有充分发挥潜能之前不进行技改，一旦进行技改必须以最少的增量资产激活最大的存量资产。他反复告诫技改系统，技改投资浪费是终身浪费。在技改资金方面，在采取盘活闲置资产，依靠员工募股的同时，提出要“敢用未来的钱”。在这些思路的指导下，萍钢改造一项成功一项，从１９９８年的连铸机项目，１９９９年依靠募股５０００万建成３０万吨棒材生产线，到２０００年建成高速线材生产线，从２００１年投资４亿多完成技改群，到２００２年高架棒材生产线投产，其投资之少，建设周期之短，达产达标速度之快，创造了全国最好水平。５年多时间，萍钢用最少的投资，全面更新装备，工艺达到国内先进水平，产品结构在高位平台上得到全面调整。到２００２年底，萍钢已达到年产钢２００万吨、材２１０万吨的生产能力。萍钢的技改改出一片广阔天地。 

涂建民 - 精神境界

涂建民曾经非常动情地说过：“我首先是一个共产党员，然后才是企业老总。”作为共产党员，他说：“我不断地工作，是因为肩负着萍钢人希望。”作为一个企业家，他经常说，要对上任领导负责，对本届负责，对下任负责。他曾这样表述他的心态：“企业在市场上竞争，就好比是接力赛，企业的老总拿到接力棒后，就要带领企业拼命地往前跑，一旦感到力不从心，就要把接力棒传给下一个人。”这充分展示了涂建民作为一个共产党员和企业家的宽广胸怀，正是这种高尚的情操和精神境界使他具备了特殊的人格魅力，并不断地感染和激励萍钢人与他一道从成功走向成功。