迈克尔·波特是 哈佛大学商学研究院著名教授，当今世界上

少数最有影响的 管理学家之一。他曾在1983年被任命为美国总统 里根的产业 竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的 竞争力讨论。他先后获得过威尔兹经济学奖、 亚当·斯密奖、三次获得 麦肯锡奖，拥有很多大学的名誉博士学位。到现在为止，波特已有十四本著作，其中最有影响的有《品牌间选择、战略及双边市场力量》 （1976）、 《竞争战略》 （1980）、 《竞争优势》 （1985）、 《国家竞争力》 （1990）等。 迈克尔·波特(Michael E. Porter)32岁即获 哈佛商学院终身教授之职，是当今世界上 竞争战略和 竞争力方面公认的第一权威。他毕业于 普林斯顿大学，后获 哈佛大学商学院 企业经济学博士学位。目前，他拥有 瑞典、荷兰、法国等国大学的8个名誉博士学位。

防止 完全竞争最为有效的途径之一，就是要从根本上阻止战斗的发生，要做到这一点，对自己的产品就必须有独特的 定位。当这种 定位中包括了 战略决策的时候，也就可能具有了持续的力量。在战略上面，决策就像岔路，你选择了一条路，那就意味着你不可能同时选择另外一条路。美国奋进 汽车租赁公司（EnterpriseRentACar）就提供了它们如何运作的一个简单例子。

走进美国任何一个有一定规模的 机场租车区，你一定能够看到 爱维斯 汽车租赁公司、赫斯 汽车租赁公司的柜台，也可以看到很多小汽车租赁公司的柜台。不过，你却看不到奋进 汽车租赁公司的柜台，这家公司总是比其他更有名气的 竞争对手获取了更多利润，尽管它的租

金要比对手低30%左右。如何解释这种不同呢？为什么 爱维斯 汽车租赁公司、赫斯汽车租赁公司不像奋进汽车租赁公司那样去做呢？如果用一个词语来说，就是他们的决策不同。

与爱维斯汽车租赁公司和赫斯汽车租赁公司将自己的 客户 定位于飞行 旅游者不同，奋进汽车租赁公司的服务对象是那些还没有买到自己汽车的人。对于这些 客户来说，如果需要自己支付租金，价格就是一个重要的考虑因素，而且他们肯定还要考虑保险公司是否会理赔。因此，奋进 汽车租赁公司就有意识地裁减各种可能增加 成本、 客户却不愿意付费的项目。比如，他们将自己的店面设在很多租金便宜的郊区，而不是设在租金昂贵的 机场内。他们还让自己 汽车的服务年限长于其他 竞争对手，也很少做广告，因为他们的 客户大多是由保险评估员和 汽车修理店推荐来的。

奋进汽车租赁公司的不俗表现是经过多种选择后的结果。尽管他们的 客户付费较少，但是，他们节省的开支大大超过了收费低廉而造成的损失。爱维斯汽车租赁公司和赫斯汽车租赁公司虽然理论上也可以模仿奋进汽车租赁公司的做法，但是，他们这样做就很可能影响到为目标 客户创造价值。

戴尔电脑公司提供了另外一个非常好的例子，就是制定让 定位不同的 竞争对手很难模仿自己做法的决策。 定位决策让戴尔电脑公司在近十多年里表现不俗，即便在其他个人电脑公司出现亏损的时候，它仍然能够赚钱。戴尔电脑公司的 直销模式最终推广到了整个电脑行业，但为何戴尔电脑公司的 竞争对手没有更快地做出反应而其他电脑 制造商可以让戴尔公司长期以来占据了这么多的市场份额？

简单地回答上述问题，那就是戴尔电脑公司的 竞争对手被自身的战略束缚住了手脚。如果他们也像戴尔公司那样采用 直销模式，就会破坏已有的销售渠道，疏远自己长期依赖的 销售代理商。因此，多年以来，戴尔公司的 竞争对手一直陷于是否学习戴尔直销模式的两难境地。如果部分借鉴戴尔公司的经验，采取 直销模式，部分采用传统的营销模式，管理这种混杂的系统的难度可能更大， 成本也可能更高。实际的情况也是如此，“骑墙派”的制造商试图采用两种模式，最终得到的结果却是更多的库存，还有更高的 成本。 竞争战略的基本法则之一就是：如果有真正的决策，就不能同时选择两条道路。1989年，戴尔电脑公司就体会到了这一点。当时他们感到自己的 直销模式发展得不够快，就试图通过代理商来销售。然而，当他们发现这种转变给公司业绩带来损害的时候，就马上取消了。问题在于，如果你同时选择两条道路，别人也会这么做。所以，你要选择一条自己最擅长的、具有独特 定位的方式坚持下去。这样，你的差异化道路就会具有持续的力量，使对手无法打败你。否则，你只会表现平平。

波特法则由 哈佛商学院教授迈克尔。波特提出：最有效的防御，是从根本上阻止战斗发生。

此法则对 学校来说，也很有指导意义。比如班务工作中的“防患与未然”、“把问题消灭在萌芽状态之中”；有些救火式、劳碌式的 班主任可能更要好好学一学。比

如教师可能有时会和 学校领导发生些冲突，根源大多可能也是领导在制定制度时尊重人性不够，在执行制度时没有把制度深入人心。 学校领导也要好好学一学，多点“以人为本”。权力往往是自下而上的，人们并非拒绝服从，而是拒绝强迫服从。现代政府都要把自己塑造成服务型政府，原因可能也在于此吧。现在，几乎所有的 学校都自觉不自觉地卷入了说不来是良性的还是恶性的 竞争之中。作为教师，就更不用说了，其 竞争在有些地方可能有点白热化，特残酷。带来的副产品可能是各自为政，自我封闭，互相保守，根本和倡导的合作背道而施，严重地制约了教师的发展和共同提高，大大削弱了 学校品牌战略的根基——教师群体的发展。

竞争无从避免（当然希望是良性的），作为教师，可能就要选择一条自己最擅长的、具有自己独特性的发展道路坚持下去，也就是人们常说的教师的个性风格或者说特色。这样，你的差异化道路就会具有持续的力量，使 竞争对手无法打败你，或者说不能轻易地战胜你。