季献忠：谁将成为ERP市场新霸主？

    ERP中国市场的格局已经到了发生剧变的时候了！而真正的胜者并非现今流行的几家公司，给后来者以无限想象的空间。
　目前格局的形成大约经历了10年时间
　十年前的1998年，ERP（企业资源计划）这三个英文字母远没有现在这样耳熟能详，其前身MRPII更是专业得不行，让人感觉如同谈论一个非常学术的专业词汇。但就在这一年发生的一系列“运动”让ERP开始声名鹊起，让有些人趋之若鹜了。以用友、金蝶为代表的国内财务软件的成功者开始不约而同集体“迎接ERP时代的到来了”！
　“我们那时候有些担心。”王文京在十年后回顾道，“在我们与客户交流的时候发现，企业实际上需要的是一套集成各个职能部门功能的系统，而不仅仅是财务系统。”这位25岁就开始创业的年轻人在彼时早已成为众人熟知的“IT偶像”了，其成功的分销战略甚至在海拉尔这样的边远小镇也能看到用友代理商打出的广告！王文京把从银行贷来的大部分钱都投入到分销战略上了，也正是这个成功战略让用友一骑绝尘，众多同时起步的友商们则望尘莫及。然而更可贵的是这位“偶像”并没有陶醉在已经取得的成功中，而是看到了对未来的担忧。“我们一定要向ERP转型，即使困难再大也要转。”
　不能说其它公司采取了“跟进策略”，但至少是一种英雄所见略同，有不少财务软件商纷纷走向了同一方向的竞争。在北京、上海、深圳等各大城市的机场高速路上，“某某ERP”开始撞击人们的眼球。“什么是ERP？”“是某某在做ERP吗？”如此这般的提问和回答的确收到了良好的宣传效果，有不少企业开始接受由财务软件转型或者扩展而来的国内ERP软件厂商了。
　国内厂商此番的联合市场活动的确是外资厂商多年来所未见的，其取得的效果也是他们所没有想到的。其实，SSA、四班（Forthshift）等一批外资ERP厂商早已在中国市场耕耘多年，并且早就开始了在国内市场的培育教育工作，但始终没有摆脱或“专业”或“高深”的境地，远没有把“ERP”的市场知名度打响。“什么是ERP？”“ERP会给企业带来什么好处？”等现在看来非常初级的问题在当时则是必讲课程。当然，习惯了从购买硬件系统开始，或者从数据库开始开发应用系统的大部分企业来说，一旦看到了这样成型且成熟的应用软件自然是心有灵犀，触动颇深的。因此，每每是接受了ERP的初级教育，就能够直接进入商务谈判。有的销售员在做客户关系时，还有“一杯白酒一个模块”的传奇故事。说明企业的需求一直存在，就看厂商和销售员如何去挖掘说服了。同时，也说明，在当时的市场环境中，几乎没有什么强劲的对手可以与之抗衡，自然在价格上也可以“一个模块几万美元”了。
　从早期从事专业ERP软件的机械自动化所（后改制为利玛软件）、开思软件开始，到后来财务软件的集体转型，逐渐形成了以用友、金蝶为代表的国内ERP软件阵营，金蝶在香港交易所和用友在国内以A股市场首只核准制股票分别上市，为这两家公司日后的长足发展注入了必不可少的资本力量，滚动经营和资本运作被王文京视为企业快速健康发展的两只“轮子”。
　不过，后续力量也不容小觑！从齐鲁大地起家的浪潮软件凭借过硬的政府关系和大客户的运作经验，进步很快，占得了不少实地。“以浪潮的销售业绩和影响力，我们毫无疑问名列三甲之上。”浪潮通软总经理王兴山信心十足，其最有力的佐证就是“ERP在2007年首次被列为《中国名牌名录》中，用友、金蝶和浪潮分享仅有的三席之地。”以IT分销起家的神州数码自然想在蓬勃兴起的ERP浪潮中分得一杯羹，以资本合作的方式与台湾的鼎新公司合作推出了“神州数码管理系统（DCMS）”。在台湾市场与鼎新起名的“北鼎新、南普扬”的普扬软件创始人叶玉顺加盟明基逐鹿，带领以明基为深厚根基的这家IT服务公司在原有的HR系统优势中增加ERP的分量。也难怪，在叶玉顺的眼中只有“四大金刚”了（用友、金蝶、神州数码、明基逐鹿）！
　与国内软件厂商争夺霸主地位相平行的一条主线则是海外ERP厂商在中国市场的跌宕起伏。
　如果不把IBM、DEC、HP等硬件服务器公司带来的应用软件系统算在内的话，SSA公司可以算作是第一家以纯粹ERP面目在中国出现的外资软件公司。SSA在网罗了当时为数不多的MRPII精英后，首先在烟草行业内起步，连续7家烟草公司的大单子让这家名不见经传的公司一下子在国内的企业级应用软件市场迅速窜升。从新加坡开始逐渐把办公的中心移向了上海、北京，并把大中国区的总部设在了北京。除了北京、上海、广州、香港、台湾外，还一度在天津设立分公司，人数达到了鼎盛时期的300多人（大中国区）。
　信奉基督的JohnCarlson（人称“老Car”）凭着一股执著的劲头，愣把四班的一部分研发任务挪到了天津，按照现在时髦的说法应该是“外包”给了天津的一家科技公司。这部分工作中的一项重要内容就是做适合中国国情的汉化和本地化工作。早期的四班团队真的是花钱和《计算机世界》等媒体合作，发表很多有关MRPII/ERP的基础知识，很多了把报纸合订成册，作为自己学习专业的ERP知识的教材。因为那个时候几乎看不到有关这方面的书籍。直到咨询顾问出身的陈启申老师等人撰写的入门书籍问世，这个“书荒”状态才告一段落。
　事实上，那个时候早已在中国有了像“大连华录”这样著名客户的QAD软件业早早地进入了中国市场，其成功的代理政策已经帮它拿到了不少早期订单，在业务迅速扩大以后，其独立的专业公司也开始在中国兴建。包括Baan、JDEdwards、Symix、MAPICS、Scala等公司也先后进入了中国市场，并拥有了不少客户，取得过不错的战绩。
　1995年，在清华南门的小白楼开始了SAP在中国的学院派之旅。从做本地化开始的德式严谨作风尽管没有在当时就看到了立竿见影的效果，却为后来的大“火”奠定了基础。1998年发生的一个人事变动也为后来的ERP中国市场格局产生了深远的影响。德国青年KlausZimmer（西曼）从飞利浦加盟SAP，逐渐站稳脚跟的西曼开始施展其“德式”的中国本地化战略。他知道，要在中国市场做出成绩，必须依靠一直熟悉本土市场的经理人队伍。早期进入中国市场的SSA、四班等公司随即变身为“黄埔军校”，不少业务骨干纷纷加盟SAP，从天津顶新（康师傅方便面）开始、四川长虹、青岛海尔等中国著名的大型企业纷纷与SAP签署合作协议。SAP在中国市场的状况开始彻底扭转，再现了其在欧美市场的辉煌。
　在几乎所有领域都占优的美国软件厂商们，只有在企业级应用的ERP市场上输给了一家来自德国的公司，Oracle公司的老板LarryEllison有些坐不住了，收购便成为其追赶SAP和其他大型软件巨头的重要手段。已经在数据库市场坐稳老大位置的Oracle纷纷把目光投向了那些上了规模的应用软件企业，与Peoplesoft公司CEO之间的几次来回“并购之战”
　赚足了媒体和公众的眼球，刚刚拿下JDEdwards的Peoplesoft公司不得不在股东的压力下与Oracle结盟了。
　至此，SAP、Oracle作为国际软件厂商的代表，用友、金蝶作为国内厂商的代表的ERP市场格局已经形成，而形成这一格局大约历时十年光景。
　国内外软件厂商已经短兵相接
　“你做你的市场，我做我的区域。”这种试图以市场区隔来躲避竞争的想法只是自己的一厢情愿。这个市场已经没有所谓“井水不犯河水”、“你走阳光道，我走独木桥”的时候了，有的只是实力、时机和实地。
　谁说SAP只做高端市场？为什么他们花重金从全球范围内开始切入到SMB中小企业市场？谁说Oracle只作一线城市？二、三线，甚至四线城市的机会他们也不放过！这和一直以“井田制”深挖区域市场的用友、金蝶有什么区别？
　用友也有把原来海外厂商的客户“翻”过来的！说明国内厂商并非没有自己的强项！金蝶也早已把自己的三资企业客户公之于众，说明金蝶国际出品的软件和服务团队的确也非常“国际”！这个乱仗已经开打多时了，看谁能抗过谁？
　不过，从他们的原本的竞争战略中，真正把对手看作竞争对手的，通常还是出现在SAP和Oracle之间，用友和金蝶之间。前者不愿意把后者作为自己真正的对手，后者更觉得与前者竞争是展现自己非凡实力的时候，但也并非竞争常态。因此，还是暂时把海外和国内厂商作为两条线来分别分析他们是如何试图实现自己的宏伟霸业的！
　无论做什么事，人是最重要的因素。因此，人力资源已经升级为更加时髦的说法叫“人力资本”。在占尽技术、品牌、资本等诸多优势条件下的全球化厂商，要重点突破的就是在人力资本了。不过，“人力资本”们也非常灵活，也许白天还在拼命说要“干掉（Kill）别人”的，晚上可能正在和准备干掉的对象谈判工作合同呢！这个世界并非什么事情都是可以用法律的手段可以解决的。只要没有特别的商业机密问题，同业人员的跳动也算是正常现象，不必大惊小怪，人称“圈子很小，不要干坏事”是也！最重要的是从公司层面上应该做哪些工作，展现一下自己的职业精神。
　已经全面铺开的SAP公司的势头的确来势汹汹，在经过半年左右短暂的人事动荡之后，MarkGibbs已经从北亚区总裁兼CEO的身份把接替西曼大中国区总裁职位的李文俐先生完全的替换掉了，“今年要招几十位Sales”的说法在业内流传甚广，尽管不清楚具体真的招募了多少位Sales，但一大批原本Oracle的销售在SAP公司还继续相互保持着“同事”的身份，以至于在培训的时候几乎可以把公司名字更换一下就行了。而“很受伤”的Oracle据说也开出了高价，希望更多精英回归或加盟Oracle，！不知道重赏之下的招募状况如何？但两家公司的人力资本的竞争白热化正好体现了在市场上争夺的激烈程度。
　并非只有SAP和Oracle争得可以，把SSA、Baan、MAPICS等著名ERP厂商收入麾下的Infor公司已经彻底改变了原本市场知名度不够的局面，成为行业领导者和后续跟进者观察的密切对象。类似于Oracle一样，Infor频繁的收购已经不能把它看作是纯粹的ERP厂商了，EAM、集团财务等多种产品四处开花，“每天都在签单”是Infor公司的基本状态，而“拥有最多的客户数量”是Infor区别与SAP、Oracle等其他厂商的重要特征。在ERP市场的元老级公司QAD在新派大中华区董事总经理缪青的带领下做得有声有色，经常超额完成公司指标几乎是对QAD中国团队的常规预期。“坚持自己最擅长的行业，做有重点的扩展”是QAD近几年来取得不俗业绩的重要战略，不仅稳住了华东、华南和华北市场，并且在新兴的重庆也设立的办事处。在中国市场建立了不错知名度的Exactsoftware（易科软件）的中国区总经理周晓玲女士升任亚太区副总裁，既肯定了她过去几年的成功，也赋予她寻找更多深层次合作机会的职责。
　已经在前十年拔得头筹的用友公司在三年前首次突破了10亿元大关，现在又把目光锁定在了100亿！这的确是一个让人印象深刻的宏伟目标。“不过，当我们还是1个多亿的时候，王总把目标定在了10亿，我们当时感觉很遥远，没想到经过几年努力，我们实现了！100亿的目标的确给我们很大的鼓舞，也感觉有很大的挑战，但我们还是有信心去实现这样的目标。”用友的一位总监曾经这样说。“把产品经营转移到客户经营的方向上”是用友继“连接世界级管理”口号后的更加具有可操作性的战略方向。
　金蝶也没闲着，“友商网”的推出让业内同仁和企业看到了金蝶在SaaS模式上的义无反顾，试图另起炉灶追赶或稳定自己的领先地位。有过“伟库”经验教训的用友尽管还保留一支团队在尝试这种“看上去很美”的经营模式，也始终没敢象金蝶这样大张旗鼓。不过金蝶一句“全程电子商务”的说法倒是让金算盘耿耿于怀，因为，金算盘的确比金蝶更早地提出这个说法，并且已经在大力推广了两年了。
　成就新霸主的前提条件
　谁都期待着剧变的发生，谁都期待自己掌握着通向美好未来的金钥匙。那么，到底应该从哪几个方面来掌握呢？到底应该把自己定位在什么角色更适合自己的快速发展？
　可以肯定的一点是必须从全球的眼光来看待中国的ERP市场，必须从企业应用的角度来决定未来的发展方向。我的基本观点是亚洲市场还没有出现绝对垄断的霸主，要想成为霸主必须具备三个条件：
　第一是作为全球化运作体系中亚洲市场的代表，而中国市场的深度和广度使得这个霸主必须在中国市场具有相对领先的优势；
　第二，具有前瞻性的核心技术作为产品研发的平台；
　第三，与当地政府具有良好的合作关系，或者本身具备深厚的政府背景。不仅是中国，在亚洲背景的国家里，必须借助政府的力量才能赢得市场，而不是走纯粹市场化的一条道路。
　对本土软件公司来说，他们具备了部分条件，让他们更为高兴的是：即便是一些国际化公司在这个地区享有盛名，也并非代表大部分企业都会在实际采购中选择他们。一年一度举办的“亚洲EA（EnterpriseApplications）论坛”吸引了中日韩、印度、以色列等亚洲本土软件厂商的青睐，已经在中国、日本、韩国举办了三届，第四届将再次轮回到中国。论坛提供的数据表明，本土软件厂商至少在亚洲区域和国际化厂商平分秋色，继续在一些传统的市场里占有一席之地。本土文化、销售网络和应用习惯决定了客户最终选择了本土软件。
　不过，国际化软件并非不懂国情，更何况在基本上以本土团队当纲的管理队伍中，“如何适应本地文化”早已进入深入实施阶段。欧洲著名的管理软件厂商Sage就干脆收购了中国本地的分销团队，组成自己的销售服务队伍，在中国市场继续贯彻“全球思维本地服务”的思路，甚至在中国推广只为本地市场需求的应用软件；SAP则更是投入了大量人力财力，在上海的SAP研究院成立了全球BusinessOne的研发队伍，而中国用户的需求在第一时间反映到研发团队，也在第一时间受惠于此。原本高高在上的“最佳业务实践”鼓励的是中国用户如何从先进的海外用户身上学到更多管理思想和经验，现在，纷繁复杂的中国商业环境也为全球用户贡献着具有中国特色的最佳实践。“中国的企业仅见还是几个亿，却敢想未来十个亿、20个亿的规模。”SAP渠道总监DawsonXin感叹道，在中国的商业环境中，孕育着大量机会，也贡献着形形色色的应用经验。
　所谓面向服务的架构（SOA）也是西风东渐，赢得了一片叫好声。这个似乎解决了个性化和普及化矛盾的技术手段在中国的演绎也是花样繁多，到底谁真正解决了这个技术和新问题，还有很多值得探讨的必要，因为只是概念性的PPT演说，在客户的实践还要做充分的验证。但毫无疑问，SOA技术是未来产品发展中的必要条件。

    季献忠:满足客户需求是商业模式基础

　　ERP世界网5周年网络发布会　

　　嘉宾：

　　季献忠：ERP世界网CEO兼总裁

　　陈昌成：《中国企业报》记者

　　张伟：《中国高新技术产业导报》记者

　　季献忠：感谢各位网友准时进入我们的聊天室。今天的节目有些特别，是我们自己借助这样一个渠道“自弹自唱”，跟广大的网友来分享一下我们最近几年的发展历程和2007年以一个什么样的模式服务我们的供应商和企业客户。今天我们还特别高兴邀请到《中国企业报》的陈昌成记者和《中国高新技术产业导报》的张伟记者一起来到我们这个聊天室。也相当于召开一次小型的网络发布会了。

　　网络媒体的生存样本

　　季献忠：我们首先简单回顾一下ERP世界网5年来的发展历程。这个网站当初的成立也是有点“因缘际会”，2001年是网络发展的一个高潮时期，很多企业都要上网。几位海外留学生看到整个网络时代来临，觉得可以通过这个网络的方式搭建供应商和企业之间供需的桥梁。一度跟搜狐和新浪去合作推出所谓的“门户网站、专业频道”，当时造搜狐是叫“ERP频道(erp.sohu.com)”。所以最早知道这个网站的人可能了解这段历史。现在这几位留学生已经淡出了我们的核心团队。当时他们觉得这个事情很难，我那个时候正好也是觉得这个东西不错，就想尝试一下。因为我本人确实在ERP行业和软件行业差不多有15年左右的工作经历。头三年的话我还在媒体里面做，所以“媒体”加“网络”，又是针对于应用软件行业，可能是一个不错的结合，就想尝试一下。所以，我当时也是“一时冲动”来参加到这个网站的运营中来了。

　　季献忠：但无论是网络公司，还是作为网站来说，我觉得首先它是个“公司”，生存是第一位的。尽管那个时候也是一个网络的热潮，但是坦率地讲我们基本上没有按照当时网络公司的操作模式，就是首先拿出几张商业计划书，然后去融资。虽然也有过一点的尝试，但是没有把融资当做重点工作来做，所以到现在为止，ERP世界网也一直没有外来的资金，VC也好或者是其他方面的投资来做这个网站。这反过来也“逼我”们必须依靠自己的力量、依靠自己的聪明才智来让这个公司生存下来，所以我们今天谈的第一个话题是“专业网络公司的生存样本”。

　　《中国高新技术产业导报》记者张伟：您刚才说到一直没有外来的资金，那么你们在5年的发展过程当中，有没有出现过资金的瓶颈？

　　季献忠：这个问题很好，坦率地说资金一直是我们很重要的一个问题。你说有瓶颈问题也行，说没有也对。如果这个公司想特别快发展的话，就需要这个资金，我们有这个瓶颈的问题。说它“没有”的话，是说到现在为止都是靠自己的资金自我滚动，也达到不算太慢的发展，这么说的话可能没有什么资金瓶颈的问题。我们不但养活了自己，还一直保持这个公司往前发展。5年前跟现在比，我觉得今天ERP世界网的市场影响力和公司的规模等各方面来讲都有非常大的发展。这个网站刚开的时候是在北京星海钢铁厂的一个套间里面开始干的，就两三个人。那个时候页面非常难看，而现在的网站系统的一些功能也都非常的不错，今非昔比。所以这么简单回答的话，就是资金的问题基本上取决于你的发展路径的不同。

　　《中国企业报》记者陈昌成：到目前为止没有VC进来，其实是你们不想拿商业计划书套钱，就是比较务实的做法。那么。你们给供应商提供服务，他们接受你们服务的时候，是要产生相应回报的。你们怎么通过服务给供应商带来价值？

　　季献忠：毕竟是专业的记者，问的问题很好。坦率地讲确实是这样的，第一，整个市场的环境竞争比较激烈，同时厂商非常的务实，就是挣他们的钱不太容易。到现在为止，因为从我自己曾经作为供应商干了十几年的角度讲，我非常清楚预算永远是不够的，有多少钱我都可以花得出去，但是没有这么多钱的话这个事情还得干。从这个意义上来说，供应商也是自负盈亏，要考虑如何生存下去。这个经验对我运作ERP世界网是有很大帮助的。第二，供应商关注两点：一是怎么样打造自己的品牌，传播出去。在它的目标客户当中、企业客户群体当中树立有很强公信力的、光辉的形象，这样对它整个的市场营销方面来讲都有很大的好处。二是务实的目标。体现在你怎么能帮他找到目标客户。我作为供应商的时候发现，找单子不是很容易的事情，签单子就更难了。就是他的需求信息在哪里很难，而ERP世界网正好部分解决了这个问题，我们一直在“谷歌”的排名很靠前，基本在第一页上，保持前5名的位置。如果企业一搜就比较容易找到我们，也就可以找到很多的供应商。

　　季献忠：所以就这一点来说，我们基本上是做到了。那么，怎么样打造光辉形象呢？我们现在有很多的方法来帮他做，第一个我们帮他作专业的策划。我们经常讲我们这种公司非常适合“花小钱办大事”，因为运营的成本相对比较低，因此我们在收费方面来讲有一定的空间。另外一点就是我们了解这个行业，了解他们的需求。我原来是从供应商的角度有这个体会，反过来变成它的服务商来说，我也是一样帮他树立形象、找单子。

　　季献忠：我们展开一下。你们发现我们的公司名称是朗天世贸广告(北京)有限公司，它是ERP世界网的商务平台，“ERP世界网”是我们的一个媒体渠道的品牌，但是真正签合同是朗天世贸广告。以前我们把“ERP世界网”当作我们公司的主要品牌来推，公司品牌被弱化了，只是签合同的时候用。从去年开始，我们把Lytin的英文名字也推出来，很国际化的感觉。我们把这个公司定位成一个叫“市场营销解决方案供应商”。我们给大家传递一个信息，就是我们不仅仅有“ERP世界网”这样的网络媒体渠道，另外我们还有另外一堆人马来提供这种专业化的市场营销服务。如果ERP世界网原来是通过网络广告等等这样的来挣钱，那么现在的话是可以帮助我们的客户提供专业化的公关服务也可以挣钱，生存的途径就多了。

　　 VC是把双刃剑

　　《中国高新技术产业导报》记者张伟：ERP世界网已经发展了5年，那么你怎么评价这个发展模式？

　　季献忠：说句心里话，发展到目前这个现状，离我们当初的想法还是有一定距离的。虽然说我们从绝对指标来说，比如说我们的行业影响力、我们的销售额、我们的队伍都比5年前刚成立的时候要强很多。但是5年时间在网络时代，也许可以成就一家上市公司了，如果有很强的资金进来的话。如果按这样的速度比的话，我们的发展不算太快，因此我们对自己不是特别满意。以前我们没有给自己做过什么大规模的宣传，今天这个活动算是个开始，原因是：一方面我们认为这5年来我们取得了一定的成绩。另外一方面来讲我们真的感觉到找到了自己比较好的生存方式了。2007年以后是一个很大的转折点，我们的规模包括销售额来讲会有比较大的一个提高。

　　《中国企业报》记者陈昌成：您觉得5年后有一个非常大的转折点，此前如何有VC进入的话，可能就会更快驶入快车道。这5年中与VC有没有上市远景的规划呢？

　　季献忠：第一就是我们不排斥任何VC的进入，换句话说如果5年以前或者是今天来讲，我们集中精力为了自己的生存找饭吃或者是找挣钱的渠道的话，那么现在这个阶段来讲，我觉得有这样的信心和底气跟VC去谈了。

　　季献忠：以前我们不好意思跟他们去谈，就是我还没有想明白这个东西到底怎么去弄。因为我相信传统的运作模式跟网络的运作模式还是有一定的差别，差别可能还很大。以前我们做的事情包括做一些行业的活动，甚至于说这样一些挣钱的方式来说，说的实在一点，没有一个网站也可以这么干。现在来看，这个网站当然是有广告收益的，但是更多的是真正建立一个平台。这个平台是一个什么样的平台呢？我们首先是一家网络媒体，我们在内容方面有提高。还有就是供应商和需求企业的平台，他们可以实时交流一些信息。后来我发现不仅仅是供需平台，也是供应商之间互相了解情况、交流的一个平台。包括国外厂商跟国内厂商交流的一平台。还有一个就是原厂商和各地的分销商交流的平台，有这个特性在里面。还有很重要的一点可能是我自己给自己找单子一个很好的平台。这个很有意思，我举个例子，我们现在有日本的朋友、加拿大、澳洲的朋友等等，他们说你这个网站不错，所以一直跟我们联系。包括前段时间我刚刚跟加拿大一个公司的联系，差不多一年的时间，虽然到现在一分钱没有投，但他一直跟我酝酿，想出一个别的商业模式出来，这个商业模式我们接下来会大力的推广。我觉得这个事情对我来说是一个意外的收获。　　　

　　季献忠：坦率地讲我明天会见一个VC，而且这个VC是他主动找来的。我一直对VC的态度就是说，如果你自己的运营能力不行，VC也不看好，如果你的运营可以的话，可能暂时也不想找，这是一个矛盾。我也看了很多故事，就是拿了很多钱也毁了很多的公司。我觉得这个是一把双刃剑，肯定有好处、也有不利的地方，看你怎么去拿捏了。

　　《中国企业报》记者陈昌成：您刚才提到这5年来跟VC还没有合作，您是不是不能给VC提供一个漂亮的商业模式，是不是可以这么理解？ERP世界网CEO兼总裁 

　　季献忠：这样说是有一定的道理，“拿不出手”一方面是我总的营业额不是太高，也就是在几百万。而对VC来讲，他给你一点钱意思也不大。对于我来说，我就拿几百万意思也不大，我自己努力一下可能也挣到了。VC一投的话可能在几千万人民币或者是几百万美金这样的级别。“拿不出手”就是这个公司的规模还没有到那个份上，这是第一点。第二点就是通过这个网络的形式可复制盈利的能力，快速的通道这个方式还没有找到。现在我们说，这个想法、我们的模式通过不断的实验来说已经找到了。

　　季献忠：从大的环境来说，一方面有这么多的供应商，这个供应商里面还有ERP、MES、CRM等等不同类型的软件，从大的概念说，也可以是一个大的IT供应商群体。从另外一个方面，中国有一个海量的企业群体，都需要上信息化。我们那么多供应商里面有不少供应商就是通过给这个海量的群体服务找到他们快速发展的道路的。这里面所谓的“供需平台”应该说是前景无限，这个是完全可以做的。因为从信息化角度来，它说可以覆盖到各个行业、各个部门，可以从全局、也可以从局部逐步完成。

　　季献忠：反过来说，现在真正做到“供需平台”的网络媒体来说好像还是不多，大家知道的有那么几家，但是还没有完全构建成一个比较成熟的供需平台。我理解中什么是“成熟的供需平台”呢？就是企业要上ERP或者是信息化首先上我这儿来看一下，看什么呢？第一个，企业怎么来定义自己的需求。从企业角度来说，比如说我今天上ERP，那么我首先解决什么方面的问题，是供应商的问题还是生产的问题？还是财务的问题？完全定位清楚然后评估一下，在这个市场里面我到底有哪几家厂商能够适合作为我备选的供应商的？完全可以通过这个渠道跟供应商去联系。这个时候，这个“平台”作用似乎就没有了，但是实际上也有。在这个过程当中作为中间角色、第三方角色的平台，可以给他一些建议什么的。对于供应商来说你提供的销售信息非常的有用，那么他就非常愿意在这里面投放这个广告，或者是接受我们的一些服务，这样的话才能够找到我最终的客户。

　　季献忠：换句话说，原来很多线下的、面对面做的工作，可以通过网络这个方式来加快速度、节约成本。对于供应商来说，一年的预算要100万人民币的话，那么投放到其他的媒体广告很快就花完了，但是回来的效果不知道。现在50万投入到网络这个供需平台上来讲，对于他来说帮助很大。我们现在谈论的所谓的“分众”，就是定向、精准行销，或者说我们要“滴灌”，就是这个钱跟水一样，真正用到合适的地方对于他整个的回报来说就会最大化了。我想这是一个很有潜力的一个事情，关键就是你把这个商业模式或者是业务流程想透了，而且真正能做到这样的服务。ERP世界网现在具备了这样的能力，我们要通过跟国际化合作的项目，达到这样的目标。我给你庞大的技术性的数据库，来帮企业做这个事情。

　　《中国企业报》记者陈昌成：假设我们两个是VC，第一你要多少钱？第二你钱怎么花？然后要多少的回报？

　　季献忠：我感觉假设我们现在这个商业模式他也认可其实我要的钱不是太多，如果说他愿意给那么少的话，我担心他给的太多。我觉得有1000万人民币就可以了，1000万人民币这个投入可以做到5000万到1个亿的规模，这个是未来得5年内。这个规模怎么能做到？我们的覆盖面更广，因为我们现在坦率地说就是基本上立足于北京为主，还有上海的供应商。我们现在给企业的服务也没有那么细致，这个是我一直想做的事情，如果一个县级市里面有一个ERP服务机构在那里，这个业务的覆盖面就非常非常广了，那个时候我可以把这个单子先签下来，我完了再找这个供应商。这个虽然有点“理想化”的模式了。就是“所有的机会是我的机会，大家的品牌是代理商自己的品牌”了，如果可以真正做到这一点就很厉害。我想至少是要给他5倍、10倍甚至是几十倍的回报，VC才会有意思投入我们，我想这个回报来讲应该是这么来看。但是我觉得现在面不够广，服务的不够细，这个是我们需要加强的方式。