王殿甫出生于辽宁。

1960年毕业于 北京理工大学无线电子。

1961年-1962年任三机部一局技术员。

1961年至1979年，王殿甫担任 国务院下属电子工业部高级管理人员曾任四机部电子工业部工程师、处长、办公厅主任、党组成员。

1979年12月至1991年，王殿甫出任北京广播器材厂厂长，高级工程师，该厂为中国最大广播器材厂。

1991年至1992年12月，王殿甫升任中国电子工业总公司CEC总经济师，电子系统工程局局长，CEC是中国最大的电子公司，拥有资产约超过人民币500亿元。

1993年1月至2000年3月，王殿甫任 深圳市赛格集团有限公司首席执行官，赛格集团是首个在中国的电子行业里成立的集团，下属有4个在深圳交易所上市的股份公司；赛格集团是深圳市最大的电子公司之一。

2000年4月至2004年12月，王殿甫任中国电子商会副会长，深圳市电子商会会长。

王殿甫自1993年接任马福元主政赛格，在王主导赛格的7年多时间里，他完善了赛格的产业链，期间曾促成赛格与日立、三星、意法半导体等国际电子巨头的合资项目。

现任中国电子商会副会长、深圳电子商会会长、高级工程师。

出生于辽宁的王殿甫，在电子行业打拼了40余年。其间，王殿甫曾任原电子工业部办公厅主任、北京广播器材厂高级工程师和厂长、中国电子工业总公司总经济师。 1993年王殿甫在深圳赛格集团濒临解体时就任董事长。当时赛格亏损达到1.1亿元，资产负债率达到113%，他上任后对赛格进行了存量资产的盘活，使赛格渡过了财务危机，而且成功安排赛格与日立、三星成立合资企业。2000年4月后的4年多时间,王殿甫又出任中国电子商会副会长、深圳市电子商会会长。

2004年12月，当创维原董事局主席黄宏生因涉嫌造假账及挪用公款在 香港身陷囹圄之后，这位电子行业老将的职业生涯迎来了最引人注目的一次冒险———担任创维CEO。

王殿甫曾出任三家企业董事长、中国电子行业传奇人物王殿甫的新身份是深圳新亚电子制程股份有限公司董事长。作为中国电子企业协会副会长，这是王殿甫在担任赛格集团、创维集团董事长之后第三次担任一家电子类企业董事长。

王殿甫当时创维处于“群龙无首”的混乱状态，而王殿甫已经有数年没有进行电子生产企业的管理工作了。“从事电子工业工作44年，创维是我们民族制造业的明星品牌，在它遇到困难时，我应该尽自己的努力。或许是对于中国的 电子工业、尤其是民族电子工业品牌的感情，促使我答应了。”2004年底，王殿甫以100万港元的年薪出任创维董事局主席。

“100万港元不算多，”王殿甫解释说，“连创维的人也清楚这一点，刚来创维时，我每天7点钟就出家门，每天几乎工作20个小时，接连不断地和不同的人见面，甚至要自己联系独立委员会，我的工作强度很大。”说完，他笑了笑，“处在我这个年龄上，都要考虑一个问题：要钱还是要命？” 临危受命的王殿甫开始了创维的管理。

“这跟打仗一样，你首先要稳定军心，让 创维对外有公信力，内部有凝聚力。”王殿甫介绍道，上任之后，立刻在创维增设了一个独立委员会，三个委员分别来自律师界、财务界和会计界。独立委员会职责是在必要的情况下，审阅、查核创维财务及业务记录，维护创维正常运营，及检讨创维企管管治及财务监控系统并建议改善措施。创维还委任均富会计师行协助独立委员会对创维进行财务监督工作，均富会计师行就创维内部监控系统作出评估及改善建议。这一措施，能够重新建立及加强创维的诚信。

要使创维的公信力得到社会认可，让大家相信创维的发展，不要创维自己来说，要叫资深专家来说。”曾经在超大型国企担任过多年总经济师的王殿甫对于“控制财务流程”深有心得，他到创维后下发的第一个公告就是《加强财务监管、强化审批制度》，创维的采购财务签字，现在必须经过采购部长、财务、财务主管几关，最后由王殿甫签字确认。“出问题后，责任先由最先签字的人负责，一级一级上来，我自己也要担负领导责任。上任几个月后，王殿甫稳住了创维的局面，给予了公司员工、管理层、经销商、生意合作伙伴等各个方面很大的信心。“ 黄宏生事件”所带来的阴影逐渐散去。在稳定住创维局面之后，创维又开始面临整体中国彩电生产行业的困境———缺乏核心技术，缺乏自主创新。

“创维在国内外市场仍处于薄利风险，目前最重要的事情是提高公司净利润。”王殿甫坦承。根据创维中期业绩公告，在 营业额与毛利上升的同时，创维的净利润却比上年度同期减少1.3亿港元。 对于创维来说，以液晶电视为主打的平板电视已经是目前最大的业务增长动力，但当前创维却根本不具备液晶面板的生产能力。这种情况之下，想要增加液晶电视的经营利润近乎于“痴心妄想”。 中怡康时代市场研究公司公布：2010年国内的 平板电视总销量在170万台左右，这个销量是2004年的4倍，并预计今年国内的平板电视的总销量将会进一步攀升到478万台的水平，是2009年的2.8倍。

面对如此大的“市场诱惑”，王殿甫却不乐观。每台创维液晶电视的成本构成中，包括前屏、背光源、驱动电路、电源在内的一整套液晶面板就占了一台液晶电视制造成本的80%，而这些核心构件都是进口的，创维的自主成本只有20%。“做液晶电视几乎不赚钱，甚至还赔钱！这么多年来我们一直在讲自主知识产权的大国，确实是大而不强。我们常讲，要有压倒一切的英雄气概，所以我们要解决这个问题，只有一条路：自主创新！”

王殿甫倡议牵头，多次与 TCL集团董事长李东生、 康佳集团董事局主席侯松容、长虹董事长赵勇等业内老将商谈，意图在寻求政府资金支持的基础上，4家家电巨头合谋共建一条总造价高达20亿美元的第六代液晶面板生产线。2012年1月22日，创维、TCL集团、康佳集团、长虹等4家企业与深圳市政府属下的深超科技投资公司强强联手，在深圳市正式宣布成立深圳聚龙光电有限公司，共同向上游液晶面板制造产业进军。

新成立的深圳聚龙光电注册资金为人民币1000万元，4家彩电企业各投资了200万元，深圳市政府方面投入了12万美元”，深圳聚龙光电只是一个资金运作平台，如果要建第六代液晶面板生产线，至少需要20亿美元。“在CRT（显像管）电视时代，国内各地的七大彩管厂、八大玻壳厂之所以能迅速启动，全面部署元器件项目，就是因为国家通过直接出资或发放银行贷款的形式帮助它们购买国外技术，组建合资企业，为创造一个完整涵盖上下游的CRT产业链，国家当时总共投入了200亿美元。但这个产业后来回报给国家的贡献额是8000亿美元！对于这样的成功经验，平板电视时代理应借鉴甚至复制。唯有国家、地方、企业三方同时出资，才能切实保证与国外企业合作引进生产线的充足资本，推动企业从下游后工序向上游前工序发展。

2005年12月25日，北京。第五届“中国改革人物”颁奖典礼上，王殿甫接过“中国改革十大杰出人物”的证书，笑容灿烂。颁奖词对他是如此评价的：在创维的特殊时期，王殿甫受邀上任，凭借自己的产业经验及深厚的产业资力，携手经理人团队，把稳了创维这条大船，企业发展势头不减，公司治理结构得以改善。这个评价很是中肯。用了1年多的时间，王殿甫把创维从生死边缘拽了回来。

2004年11月30日晚，由于涉嫌造假账以及挪用公款，原创维集团董事局主席兼CEO黄宏生被香港廉政公署传讯。随后创维数码正式宣布高层改组。王殿甫由此进入创维高层，2004年12月7日，正式走马上任。再有3个多月，就是这位老人70岁的生日。

我已经69岁了，从事电子行业多年，眼下已经不缺钱了，薪酬百万是创维定的，我眼下不追求钱，只是想做点事，从此刻起我将24小时工作。

我告诉创维的 员工时下要唱三首歌：《国际歌》，要知道“要实现我们的幸福，只有靠我们自己”；《国歌》，因为我们已经“到了最危险的时候”，要“用我们的血肉，铸成我们新的长城”；《敢问路在何方》，路在哪里呢？“路在脚下”！我的目的，就是让创维的员工建立一种自力更生、战胜困难的精神状态。

创维集团请王殿甫出山，一直是经济界议论纷纷的话题。王殿甫曾是国有企业的老总、中国电子工业总公司（英文缩写CEC）总经济师、电子系统工程局局长，65岁退休后出任中国电子商会副会长、深圳电子商会会长。普遍的看法是：创维看中的正是其深厚的政府背景。

“紧凑、忙碌、兴奋”，有观察者如此总结他的北京之行。在北京的三天内，王殿甫累计睡眠不到11个小时，其余时间都在为创维的新年计划奔忙。他分别与国美电器、大中电器、苏宁电器等三大家电连锁集团进行了3场高层会谈；与国美、大中、苏宁的高管在其5个家电卖场举行联合签名售机；察看4个家电卖场的元旦促销情况；与创维北京分公司的销售人员进行了座谈；临行前他还约见了近30家媒体的记者。