冯斯·琼潘纳斯（Fons Trompenaars）（荷兰）即“弗恩斯·特朗皮纳斯”，是Trompenaars Hampden-Turner（THT）的总监，在跨文化管理方面，他是世界上最早的权威，是好几本书的作者或者是合著者，包括《Did the Pedestrian Die》、《21世纪的21领导者》和全球最畅销书《Riding the Waves of Culture》。

冯斯·琼潘纳斯 - 个人简介

冯斯·琼潘纳斯是特朗皮纳斯·哈姆普登一特纳（Hampden-Turner（THT））公司的创始人。该公司在跨文化管理的创新性研究方面享有盛誉。他是世界上关于跨文化管理领域的权威人士，是该领域中一些畅销书的著者或者合著者，这些书包括《驾驭文化的浪涛》、《徒步会消失吗》以及《21世纪的21位领导人》等。

他与查尔斯·汉普登·特纳（英）合著的《跨文化人员管理》是他思想论著的精髓关于人力资源管理必须做什么以适应企业的问题，他的观点就是人员管理必须包含企业家的价值观，也就是敏锐、富有灵活性和创新，从而确保企业的持续、高效运行。同时，他还主张随着企业的员工逼近了学习和发明的边界，企业的工作环境也必须进行定制化以便于进行发展和学习，职能边界也必须被拆除。

冯斯·琼潘纳斯 - 成就贡献

一、特朗皮纳斯的组织文化模型

冯斯·琼潘纳斯（Fons Trompenaars）即“弗恩斯·特朗皮纳斯”根据他的组织文化纬度将组织文化分为四种类型：家族型组织文化、保育器型组织文化、导弹型组织文化、埃菲尔铁塔型组织文化。

1、家族型组织文化：家族型组织文化可能是最古老的一种文化，这是一种与人相关的文化，而不是以任务为导向的。在这种文化中，组织的领导者就像是组织的“父亲”，有较高的权威和权利。组织更倾向于直觉的学习而不是理性的学习，更重视组织成员的发展而不是更好的利用员工。当组织出现危机，通常都不会被公布出来，所以尽管在组织内部温暖、亲密和友好，但是这种内部一体化是以较差的外部适应性为代价的，他们能够在相互拥抱和亲吻之中破产倒闭。属于这类型组织文化的国家有：日本、巴西、土耳其、巴基斯坦、西班牙、意大利、菲律宾。

2、保育器型组织文化：保育器型组织文化是一种既以人为导向，又强调平等的文化，典型的代表就是在硅谷。这种文化富于创造性，孕育着新的观点。由于强调平等，所以这种文化的组织结构是最精简的，等级也是最少的。在这样的文化中，组织成员共同承担责任并寻求解决办法。

3、导弹型组织文化：导弹型组织文化是一种平等的、以任务为导向的文化。在这种文化中，任务通常都是由小组或者项目团队完成的，但是这种小组都是临时性的，任务完成，小组就会解散。成员们所做的工作都不是预先设定好的，当有需要完成的任务时，便必须去做。属于这类型组织文化的国家有：美国、英国、挪威、爱尔兰。 　

4、埃菲尔铁塔型组织文化：称之为埃菲尔铁塔文化就是因为具有这种类型文化的组织结构看起来很像埃菲尔铁塔，等级较多，且底层员工较多，越到高层人数越少。每一层对于其下的一层都有清晰的责任，所以组织员工都是小心谨慎的。对组织的任何不满都要通过一定的章程和实情调查才有可能反映到高层管理者。在这种文化的组织中，组织成员都相信需要必需的技能才能保住现在职位，也需要更进一步的技能才能升迁。属于这类型组织文化的国家有：德国、法国、苏格兰、澳大利亚、加拿大。

二、ERP项目的核心是“人”

ERP是一把手工程。一把手要重视项目，拿ERP当作企业最关键的问题之一来做。但一把手并不需要亲力亲为，只需在ERP项目中解决最核心的问题——选择合适的执行人、充分授权、合理配置资源。尧也好、舜也好、上帝也好，莫不如此。

在整个实施周期内，ERP是项目经理的项目。制定可行的计划、鼓舞士气并率众执行、解决执行中的关键难题是项目经理的三大任务。ERP系统是企业每个操作者的系统。无论是项目团队还是最终用户，都要理性面对。冯斯·琼潘纳斯把人分为“普遍主义者（如美国、加拿大、澳大利亚人）”和“具体主义者（如中国、韩国、马来西亚人）”。前者提倡“唯一最佳方式”，即在任何情况下都适用的一系列准则，因此非常容易接受这种被看作是企业最佳实践的ERP系统；后者则注重每个特殊情况下的特殊性，在看到ERP系统时，满眼都是“和我们这里不一样”。在中国实施ERP系统，最基层的员工、最基本的数据，解决不好都有可能成为压倒骆驼的最后一根稻草。冯斯·琼潘纳斯说：“国际化的经理人需要的不只是对文化差异的理解。他或她应该尊重差异，调和文化交叉难题，并对因此形成的多样性善加利用。国际化经理人应该调和文化难题。”ERP项目的核心是“人”。

三、规章制度对企业文化建设具有举足轻重的作用

冯斯·琼潘纳斯曾对企业制度有过一段精辟的论述：“如果想理解其他文化，首先必须懂得文化是一系列规则和方式。在一个特定社会的发展过程中，它的文化也逐渐演化，并成为解决各种反复出现的问题的标准。”

企业的规章制度是企业经营宗旨、经营理念、企业精神、企业价值观的体现，因此说制度是企业文化的重要组成部分。通过制度可以看出一个企业倡导什么、限制什么；喜欢什么样的人、讨厌什么样的人；褒奖哪种人、惩罚哪种人等等。凡此种种，必然对企业员工的行为起到至关重要的导向作用，也体现了各个企业的特色。

既然规章制度对企业文化建设具有举足轻重的作用，那么究竟应该怎样制定企业的制度呢？首先，要依据企业的价值观念、经营理念来制定。正如IBM前任首席执行官小托马斯·沃特森所说：“要建立一套正确的信念，任何政策的制定、活动的开展都应以此作为前提，而且我相信公司成功的最重要的一个因素就是能否忠实地坚持这些信念。”其次，既要考虑科学性，又要兼顾合理性。所谓科学性是指规章制度本身应比较完善，没有漏洞；所谓合理性则是指能够为绝大多数员工所接受、认可。第三，必须具有可操作性。有些制度虽然写在了纸上，但是事实上因为难以实施而形同虚设。

冯斯·琼潘纳斯 - 案例分析

冯斯·琼潘纳斯是世界上关于跨文化管理领域的权威人士，他的思想论著精髓常被借鉴应用于现实的人力资源管理及其他领域中。

一、知识管理与文化构建

冯斯·琼潘纳斯认为，如果想理解其他文化，首先必须懂得文化是一系列规则和方式。一个特定社会发展进程中，它的文化也逐渐演化成型，并成为社会据以解决各种反复出现的问题的标准。它们是如此深植人心，就像呼吸空气一样自然，运用时根本不会加以思索。每个国家，每个组织都会为处理各种关系而困扰：人与人之间以及人与自然之间。文化就是人们对普遍问题的解决之道。当你用某种方式构建数据、让它变成信息的时候，这些数据就会变得有意义。当你构建信息，信息就成了知识；当你构建知识，知识就成了科学。其实正是构建的过程增加了意义。由于不同的文化构成的意义方式不同，那么，你可以看到，从定义上来讲，知识管理就是一种文化构建。知识管理从根本上讲就是一件文化事务，国际化的经理人应该认识到文化差异的存在并尊重这些差异，在管理中善加利用由文化差异引起的多样性。有效地处理知识，成了今天竞争优势的最为重要的来源，因为它决定了企业应用和保持组织核心力的方式以及组织的学习方式。

二、循环思考：跨领域文化对管理的影响

不同的文化对管理有不同的影响，关于“经理们对是否说谎保护自己的朋友的调查”的结果证实了该研究的可行性。此外，该研究的另一个现实背景是，当时流行的管理理念大都是从“盎格鲁血统的美国人”（Anglo-American）文化中来，它们盛行于“普遍主义社会”，但是如果认为它们“放诸四海而皆准”的话，就会给管理带来危险的幻象。

在一个跨国企业里，也许你会发现矛盾体的两个方面都存在，这些对立的矛盾体可能给经理们带来各种困境（dilemma）。例如一个在中国设有公司的美国企业就可能同时存在“普遍主义者”与“同上主义者”，他们处理问题方法很可能不同。管理者的任务就是通过“循环思考”（circular thinking）找出在冲突中能够创造财富的方法。

三、个人主义v.s.集体主义 （Individualism versus Communitarianism）

个人重要还是团体重要？如果问美国人，答案是“个人”，如果问中国人，答案是“集体”。从研究的角度来看，这两个答案都正确。“个人竞争能提高整体水平吗？”是的，没错。但另一方面，“团结的团队能提高个人的士气和能力吗？”是的，没错。那么，你会选择个人主义还是集体主义?

调查结果表明，加拿大和美国是“最个人主义“的国家，而新加坡、日本、中国和法国则是“最集体主义”的国家。几乎所有的资本主义“先锋”国家都是个人主义，但是“集体主义”则有助于国力发展，日本、台湾和新加坡就是典型的例证。每一种文化都有其优点和弱点。

“个人主义”社会允许杰出的个人用空前的手法调用资源，由此产生了很多资本主义“巨人”，例如洛克菲勒、亨利·福特和今天的比尔·盖茨。个人主义鼓励单枪匹马的冒险者和创业者。当然，另一角度看，可以说个人主义鼓吹“贪婪”，惩罚弱者，消耗了过多的地球资源。

集体主义文化赞成“共患难”，一个例子是新加坡在东亚经济消退时期主动邀请减薪。这样的社会鼓励每个人都要把遗产留给社会以便可以世代相传。集体主义的企业有比较高的生产力和忠诚度。但是，这些企业不愿意改变，当时世困难时，他们会支持失败者而不是解雇他们。

冯斯·琼潘纳斯与查尔斯·汉普登·特纳认为，走出困境的办法是向对方妥协，承认两种文化彼此需要对方。一个有活力的社区能够给个人成长提供养分；个人则在为集体工作的过程中找到生活的意义。

冯斯·琼潘纳斯 - 参考资料

[1] [荷兰]冯斯·琼潘纳斯 《跨文化浪潮》
[2] HR管理世界 http://www.hroot.com/article/mba/html/2008-11-20/20081120205938.htm