克里斯坦森（Clayton M. Christensen)，出生于美国盐湖城，是"颠覆性技术"这一理念的首创者。

1975年在杨百翰大学获得经济学学士学位，并获“最佳毕业生”称号；1977年在牛津大学获得经济学硕士学位，并获得“Rhodes学者”称号；1979年在哈佛商学院以优异成绩获得MBA学位，毕业后在波士顿咨询公司担任顾问和项目经理；1984年，他与几位麻省理工学院的教授共同创办了CPS，这是一家高科技制造公司，克里斯滕森任董事长兼总裁；1992年重返哈佛商学院获得DBA学位之后留校并任哈佛商学院教授。他教过的课程包括科技与运营管理、工商管理学及运营策略，创新管理这门学科是他的首创。

他的研究和教学领域集中在新产品和技术开发管理以及如何为新技术开拓 市场等方面。代表作为《创新者的窘境》和《创新者的解答》。

克里斯坦森教授曾经获得各种学术大奖，包括美国生产与运营管理学会颁发的1991年度技术管理最佳论文奖“威廉·阿伯内西奖”，美国管理科学研究院颁发的1992年度“最佳学术论文奖”，1993年度最佳管理史学论文奖“纽科门特别奖”，《哈佛商业评论》颁发的1995年度最佳论文奖“麦肯锡奖”。

对于大多数人来说，克莱顿·克里斯滕森最为出名的是他的得奖作品《创新者的窘境》。书中明显带有科技化与数字化的写作倾向，在作者的笔下，科技创新不再是可有可无的点缀，而是生存的必需，很多公司可以通过创新获得巨大的利润，本田的Super Cub摩托车及英特尔的8088处理器就是两个绝好的例子，它们改写了竞争的规律。这两家公司推出产品时没有宏大的商业计划，它们从市场的底层打入后，逐步扩展，最终在市场高端将对手挤走。克里斯滕森称这些产品为颠覆性技术（disruptive technology，或译作“破坏性技术”）。相反，一些受人尊崇的企业因为没有把握住市场与破坏性技术的时机，最终丧失了行业中的领先地位，对于这一现象，克里斯滕森在2003年的后继之作《创新者的解答》（The Innovator's Solution: Creating and Sustaining Successful Growth）中给出了一个看似悖谬，实则合理的结论，那就是良好的管理导致了这些企业的颓败，往日的成绩成了创新的绊脚石。

克里斯滕森的理论透露了一个明白无误的信息：不创新，必然灭亡。当然，事实并不如此简单，创新是很微妙的。克里斯滕森强调指出，很多大公司都发现，真正的创新不仅极具挑战性，而且充满艰辛。创新完全不同于改良，但是，很多公司对原有的系统结构已有大笔的投入，极难彻底割舍，于是他们一边口口声声要创新，一边却极力回避对原有稳定性的任何威胁，这种心态使得很多公司对创新可能带来的机会和利润都视而不见。

克里斯滕森对商业战略也颇有研究，他认为当今的战略家们受限于时势，推崇的是像戴尔及思科这样的大公司，他们的护身符是："在思科行得通的，在别处多半也行得通。"但他们没有意识到这些公司的成功有很强的时间性，没有人能保证这些公司及其模式在今后的二十年、十年、甚至五年以后还能有利润空间，历史的教训是：企业的成功是转瞬即逝的，比如IBM公司在二十世纪七十年代风光无限的"垂直整合"模式放在今天就会碰壁。

克里斯滕森是"颠覆性技术(破坏性技术)"这一理念的首创者（该理念首次发表于《哈佛商业评论》1995年1/2月号，本刊2004年1月号重登此文），他因此获得了" 颠覆大师"的美誉，他的创新理论给企业界带来了一轮强力冲击波，微软公司掌门人比尔·盖茨曾经说："自从克里斯滕森提出破坏性理论后，出现在我桌上的每一份提案都自称是'破坏性的'。"克里斯滕森的破坏性技术理论也受到了英特尔及思科等高新科技公司管理层的追捧。破坏性技术的本质在于以更便宜、更简便的技术取代的主流技术，同时，应该将之“视为市场营销挑战，而非技术挑战”。

2005年，克里斯滕森来华访问时考察了UT斯达康小灵通（小灵通在随后的时间段，彻底被手机取代），他认为鉴于中国巨大的市场潜力和多层次的消费需求，中国拥有培育破坏性技术的最好土壤，而破坏性技术所需要的创新精神也是快速发展中的中国所急需的。同年，在新加坡举办的"风云际会对话中国"大师论坛上，克里斯滕森忠告中国的大型企业，切莫盲目自信，要警惕来自于中小企业的破坏性创新的威胁。

克里斯坦森在研究中发现，许多优秀的企业——曾经被人们崇拜并竭力效仿——最终却在市场和技术发生破坏性变化时，丧失了行业领先地位。而导致这些领先企业衰败的决策，都是在它们被普遍视为世界上最好的企业的时候做出的（如：诺基亚手机业务、摩托罗拉手机业务、80年代末的IBM、硬盘的领先企业等）。

克里斯坦森指出，良好的管理是导致这些企业衰败的原因。这一结论出人意料，但却非常合理。这些企业被主流客户的意志所左右，且绝大数利润来源于主流客户，所以，主流客户会误导管理者；而勇于投资延续性的新技术，用这些技术向其顾客提供更多他们所想要的那种更好的产品；它们认真研究市场的趋势，系统地将资本投向那些可以保证最佳回报的创新上面。在这样的原则下，积极投资于破坏性创新不是这些企业的理智的财务决策，所以绩优企业反而难以应对破坏性创新。

克里斯坦森提出了一套破坏性创新的原则，主要内容是：

- 创建一个围绕破坏性技术的新的独立机构，确保其得到有效资源支持，不与其他主流业务竞争资源，不受主流客户的左右，而把自己匹配到那些需要破坏性创新产品的客户中。

- 把实现破坏性技术商业化的责任，下放给规模恰好与目标市场相匹配的一个小规模机构，从而更容易对小型市场上出现的成长机会做出反应，（反正这一规模与现有主流市场的规模不成比例地小，不能支撑主流业务的盈利增长）。

- 既定的思维模式和已有的知识不足以支持对破坏性变化进行判断，因此，将战略计划理解为实施计划or学习计划，显然，前者可能会导致失败，而后者可能会让领先企业幸免于难。

- 流程与价值观：企业现有的流程、价值观是符合当前主流产品的，也与主流客户匹配，但不能与破坏性技术相匹配，所以，期待快速改变现有的流程/价值观，来应对破坏性技术，与新兴企业竞争是不现实的。巨大的惯性导致成熟企业难逃失败的宿命。所以，应持续分析分析组织现有的潜能和缺陷，并创造一种新的潜能来解决新的问题。

密切关注市场趋势，了解主流客户如何使用产品，才能在所服务的市场上抓住竞争基础变动的关键环节。

这一管理思想对中国经理人有三个主要意义：

1 破坏性创新是宏观经济增长中的核心个体经济动力。

2 被广为接受的良好的管理原则，实际上是因时而异的。克里斯坦森的思想可以帮助经理人员判断，什么时候应该遵从那些广为接受的优秀管理原则，什么时候采用其他原则更合适。

3 在破坏性创新原则的指导下，企业管理者可以同时做好两件事情，一方面保证企业当前内的健康运行，同时动员足够多的资源，关注那些最终可能导致企业走下坡路的突破性技术。 中国手机生产商的发展案例，充分说明上述思想的正确和重要。

《破坏性技术：逐浪之道》

《制定战略：边做边学》

《经理人，你为什么要重视管理理论》

《滑向未来的利润源》

《为营销模式纠偏》

《应对颠复性变革的挑战》