菲利普·克罗斯比（PhilipCrosby）（1926-2001），世界著名的质量管理专家，在20世纪质量运动、商业和制造

中的创新力量冉冉升起的时刻，发表了脍炙人口的质量管理著作《质量无疆》。他之所以受到商界的普遍欢迎，是因为他能够以通俗易懂的词汇来讲述晦涩而枯燥的质量管理思想。他后来还以这种风格发表了《质量无泪》等书，从而为自己树立起质量管理大师的地位。

菲利普·克罗斯比 - 人物介绍

质量管理大师菲利浦·克罗斯比（PhilipB.Crosby）对世人有卓越贡献及深远影响，被誉为当代“伟大的管理思想家”、“零缺陷之父”、“世界质量先生”，终身致力于“质量管理”哲学的发展和应用，引发全球质量活动由生产制造业扩大到工商企业领域。

克罗斯比，世界上最具个人魅力的、最具传奇色彩的、最有企业家精神的管理大师之一。作为质量管理大师，他

掀起了起源于美国，并进而影响了世界的零缺陷管理狂飙突进运动；作为企业家，他在数年之内将咨询事业在华尔街上市；作为教育家，他培训的企业家、企业经理不可胜数；作为畅销书作家，他的名字就意味着畅销。

克罗斯比，1926年6月18日出生于西弗吉尼亚州的惠灵市（Wheeling）。他曾参与二次大战和韩战，其间一度在一所医疗学校待过。克罗斯比的职业生涯始于一条生产线的品管工作，当时尝试多种方法向主管说明他的理念：“预防更胜于救火”。他先后任职的公司包括：1952年于克罗斯莱（Crosley）公司；1957年至1965年于马丁玛瑞塔（Martin-Marietta）公司，以及1965年至1979年于ITT。在克罗斯莱的时候，他对与质量相关的知识努力学习不遗余力，几乎遍读当时所有的质量书籍，并且加入美国质量学会成为会员。在担任玛瑞塔的质量经理时，克劳士比曾经提出“零缺陷”（ZeroDefects）的观念与计划，并因此于1964年获得美国国防部的奖章。

1979年他在佛罗里达创立了PCA公司（PhilipCrosbyAssociates,Inc.）和克罗斯比质量学院，并在其后的十年时间里把它发展成为一家在世界32个国家用16余种语言授课、全球最大的上市质量管理与教育机构。每天都有全世界各行各业的企业管理人员成群结队蜂拥而至，接受训练。因为他所倡导的质量改善方法经过世界上成千上万优秀企业的验证，被认为是最有效的方法。让更多的人和组织分享成功的理念，是他创办质量学院的初衷，也是最负责任的作法。IBM是PCA的第一个客户。后来他卖掉了PCA的一些股份，专心于“领导学”的写作与演讲；1997年，他又买回了全部的股份，成立了现在的PCAII。1991年他自PCA退休，另行创立一家以提供演讲和研讨会以协助目前与未来的公司主管成长的公司CareerIV，Inc.；1997年，他又买回了PCA全部的股份，成立了现在的PhilipCrosbyAssociatesII（PCAII），如今在全球的20余个国家成立质量学院（QualityCollege）。PCAII服务的对象包括多国籍企业集团到小型制造公司与服务业公司，协助他们执行质量改善过程。

菲利普·克罗斯比 - 生平年鉴

1926年6月18日，出生于西弗吉尼亚州的惠灵市。

1952年任克罗斯莱公司质量部初级技术员、质量工程师，并加入美国质量学会（ASQ）。
1957年加入马丁玛瑞埃塔公司，分别任高级工程师和质量经理。
1961年提出“零缺陷ZeroDefects”的概念。
1964年荣获美国政府“杰出公民服务勋章”。
1965年任著名的ITT公司质量总监，1968年升任ITT公司副总裁
1975年担任ASQ总裁，因对质量运动的杰出贡献荣获ASQ的“爱德华奖”
1979年出版惊世巨著《质量免费》/Qualityisfree，奠定大师的地位，标志着质量管理学的诞生。
1979年创立了PCA及克罗斯比质量学院；1981年PCA设立“灯塔奖”；
1984年出版《质量无泪》，成立“质量书苑”，启动“校友会”制度；
1985年PCA在美国证券交易所（Amex）上市，开创了全球管理咨询机构资本化运作的先河；
1986年被美国筹款执行委员会（SFE）评为“年度杰出慈善家”；
1995年世界最大的专业组织之一“美国竞争力协会”（ASC,AmericanSocietyforCompetitiveness）专门设立了“克罗斯比奖章”（PhilipB.CrosbyMedals）用于奖励全球在质量与竞争力方面具有杰出成就的企业和个人。IBM、GE、米利肯（Millikan）、可口可乐、SCI系统、朗讯科技和福特汽车等都曾经因为卓越贡献而获得该奖章。
2000年5月28日，由于四十年亲身经历的管理经验以及作为质量管理家的杰出贡献，克罗斯比先生荣获麦克菲里奖（W.M.McFeely）。该奖旨在颁给为国际管理委员会（IMC）和在管理界的教育与训练领域有杰出贡献的个人。历史上获得同此殊荣的还有威廉·爱德华兹·戴明（W.EdwardsDeming）、彼得·杜拉克（PeterF.Drucker）、汤姆·彼得斯（TomPeters）以及彼得·圣吉（PeterM.Senge）等。
2001年，克罗斯比先生获美国质量界最高荣誉——美国质量学会“ASQ终身荣誉会员”。
2002年，美国质量学会(ASQ)设立以克劳士比命名的“克罗斯比奖章”以提携、表彰质量管理方面的优秀作家。
克罗斯比于2001年8月18日在北卡罗林纳州高地市家中病逝，享年75岁。

菲利普·克罗斯比 - 其人其事

“指甲黑黑”的教育

克罗斯比1926年6月18日生于美国西维吉尼亚的惠灵市。在克利弗兰参加过凯思西预科大学的学习之后，他考进

了俄亥俄足医学院，1949年毕业，获得了足外科学学位。他在校期间及毕业后一段时间，正赶上第二次世界大战与朝鲜战争，克罗斯比曾在美国海军服役，并担任过海军陆战队的医院医护兵，在海外度过了许多年光景。当然，他很快就结束了他的医务生涯。
“我并不是一个天生的经理，我的家人总是希望我成一位医务工作者。”克罗斯比在《质量免费：确定质量的艺术》一书的序言中说，“我的父亲是一位手足病医生，我的叔叔是一位内科医师，我们整个家族多少都从事与医务有关的行业。在我的成长过程中，我也以为自己将走入医界了。”

放弃了医界，他便投身于制造业。在克劳斯莱公司工作时，作为一名质量技术员，他第一次了解了质量概念。克劳士比很兴奋，因为这种工作使他有机会步步提升。

“我是从商界的底层起步的，一步步晋升，几乎做过每一种工作。检查员、测试员、助理领班、初级工程师、总工程师、部门负责人、经理、总监、集团公司副总裁---所有这些我都做过。如果命运让我相信工程或会计之神，则我是不会接受这种“指甲黑黑”的教育的。”

“世界为之动容”

随后，他撰写了许多文章、也利用一些演讲来阐述他的思想。远在日本的一位NEC公司的Kubaishi博士，敏锐地嗅出了其味道，专程飞抵奥兰多，请克罗斯比面授机宜，然后把这种思想带回日本并传播开来，已使其成为日本企业基本的价值观念。而美国的公司却想法多多。有的说他是“不切实际的空想”，有的则认为他“只不过是激励员工的玩意儿”；还有的认为“克罗斯比本人也不真的这么想”。有一次，克罗斯比刚刚结束他的演讲，一位质量界的前辈上台来与他拥抱，然后对听众说：“菲尔想说的，就向这样去激励员工。”克罗斯比不失幽默地回答：“如果零缺陷只是拥抱的话，那么我为我刚才的举动感到抱歉。”
克劳士比曾在他的自传《我与质量》中检讨说：我那时是太急了。如果一个概念不能用简短而清楚的方式表达出来，一定会引起误解的。因为人们对“传统的智慧”实在太熟悉了、太习以为常了。

但无论如何，“零缺陷”概念在美国的工业界甚至商界产生了巨大的冲击与强烈的反响，尤其在美国的军工企业与汽车工业。人们开始认真地实施预防工作，并决心不向错误妥协，向客户提供无缺陷的产品和服务。正如著名的《商业周刊》所言“克罗斯比，所有宗师中的质量人神，没有谁能像克罗斯比那样激起人们对质量的狂热…”。

蒂姆·邓力维，这位克罗斯比的老上级、ITT公司的退休总裁曾由衷地对媒体说：“克罗斯比的观点非常简单明了：第一次就把事情做对。这早已传遍全球，世界也因它变得更加美好。今天我们很难发现糟糕的汽车或其它产品，就得益于克罗斯比。”

1964年，美国国防部为表彰克罗斯比的巨大贡献，向他颁发“杰出公民服务奖章”。

克劳士比让“世界为之动容”，世界也因此对他关注。他越来越多地受到邀请，参加各种演讲与研讨会，也不断地接受报刊杂志的约稿，并出版了专集。他开始觉得马丁公司的世界确实太小了，而且用克罗斯比自己的话说“那时，我虽然出了名，但我知道，直到我60岁，仍有人会拍着我的肩膀说：‘聪明的小伙子，干得不错，继续努力’。”

那时，有一位充满魅力的、对“集团公司”模式有着重大贡献的人物正在翻阅克罗斯比的文章，他就是当时的“杰克·韦尔奇”、ITT公司的CEO哈罗德·吉宁。他认为，克劳士比正是他要寻找的人。于是，通过猎头公司向克劳士比抛出了绣球。

1965年，克罗斯比举家迁往总部位于纽约的ITT公司，出任世界上第一位质量副总裁，从此开始他的全新的质量生涯。

医生的省思

对克劳斯比来说，投身工业界仿佛投身一个陌生的但充满激情世界，“我感到很激动，”他说，“因为这一切对我都是新鲜而的。”战后的美国的确是一片繁荣景象，在全球经济百废具兴的时刻，“只要开动机器，出来的就是钞票。”所谓美国工业的“黄金时代”就是对此的形象比喻。
此时的克劳斯比怀揣热望、意气风发地在克劳斯莱公司上路了。由于自己学医的背景，作为一名技术检查员，他生怕别人笑话他不懂“他们的语言”，非常虚心地向同事们请教，并找来许多专业书籍学习。渐渐地，他掌握了检验的技术和统计的技术。那时，美国质量协会（ASQ）在当地开设了分会，克劳斯比与同事一起参加了。不同的是，他已成家，并收养了一个孩子，而他每月的工资只有315美元。有很多的时候，他都是在大伙儿吃中餐或晚餐的时候悄悄地溜出研讨会会场，自己买个热狗对付一下，然后再回来，为的是省下2.35元。

车间的同事们喜欢他，他也常与他们一起玩一种叫“开牌、失手或幸运者胜出”的牌。他也小心地学着如何去玩，为的是与大家打成一片。但他们认为克劳斯比不属于这里。有位主管说他“命中注定是应该追求更好的事物的”。克劳斯比自己在自传《我与质量》中说：“同事们总能发现你的才智，只要他们能看到；但对于人事部门的人和高级管理人员，每个员工都一样，不分彼此、毫无差别。”因为“我了解到公司并不准备发现那些可以学会比本职工作做得更多的员工。他们没有一种机制可以把在收发室工作的阿尔伯特爱因斯坦发掘出来，并将其立即任命为研究室主任。一旦你从一个较低的起点开始，你将永远被视为那一层次的人。”

克劳斯比属于那种随时在思考问题的人。一旦当他了解了质量控制的技术，他便开始跳出来审视自己所做的工作。他吃惊地发现，原来他每天所热衷的工作竟是不断的挑拣、修补和重做。环视车间，他的同事们也都乐此不疲地在为“救火”而奔忙着。毕竟，他是医生出身，与工程技术人员的思维有很大的不同；在他的眼里，每样事物都是有生命的，即使是一个螺丝钉、一个零部件。他是用生命的思维、生物的眼光来看待事物的，于是，他产生了困惑：如果我是一名医生，当病人躺在我的面前，让我来检查和判定他是否死亡或患有重病，或手术医生到底把多少剪刀、纱布遗忘在病人的肚子里，然后进行统计分析并进行修补；这一切不是很荒唐吗？可人们为什么却不以为然，还当然地认为“这就是质量工作”呢？难道我们必须如此吗？难道我们不能像医生那样关注生命，在人们还没有生病或刚刚有了病理症状时就给他们采取预防措施呢？预防，这在医学界习以为常的字眼儿，此时，第一次被克劳斯比用于思考工业界。

他感到热血沸腾，他坚信自己的思考是正确的，而且一定会在工业界产生“革命性的变化”。他按捺不住内心的狂喜，向他的主管讲述他的想法。然而，他的主管根本听不进去，只是瞪大了眼睛看着他说：“我真不明白你在胡思乱想些什么。你没事儿干了吗？干活儿去吧！”这让克劳斯比万分沮丧，但并没有让他停止思考。他只是认为一定是自己哪儿说的不对，没有表达清楚。

有一天，一位高级主管在试验一种新的导弹天线的加工方法时，不慎，天线滑落，他的手被高速旋转的天线切断，顿时血流如柱，所有在场的人都被眼前的事吓得目瞪口呆，还有一名女工当场昏厥过去。这时，只见一个人迅速冲了上去，先为伤者包扎止血，接着，冷静而有条不紊地指挥大家打急救电话、清理现场。这个人就是克劳斯比。这件事让大家开始觉得：原来克劳斯比是个人才啊，我们应该多听听他的声音。的确，对于经历过两次战争的人来说，这根本不算什么，但他让人们引起对克劳斯比的关注。当然，他受到提拔，他的“预防”的思想开始得到落实。

克劳斯比事后总结说，这件事的教训是：如果你嘴里有颗珍珠，千万不要在没人的地方把他吐出来；你应该选择合适的人与合适的地点。

菲利普·克罗斯比 - 质量管理思想

菲利普·克罗斯比博士出生于1926年，他的主要著作《质量是免费的》和《质量没有眼泪》，在整个世界范围内，

特别是对西方经济发达国家的经济发展起到了非常大的促进作用，是质量管理的经典著作之一。

菲利普·克罗斯比博士最早在全面质量管理中提出了质量成本的定义。质量成本是产品总成本的一部分，它包括确保满意质量所发生的费用，以及未达到满意质量的有形损失与无形损失，如预防成本、评估成本和故障成本等。

质量管理的八大内容为：
全员参与
全面质量管理的第三大原则就是强调全员参与。在70年代，日本的ＱＣ小组达到了70万个，而到目前为止我国已注册的ＱＣ小组已经超过了1500万个，这些ＱＣ小组的活动每年给我国带来的收益超过2500亿人民币。因此，全员参与是全面质量管理思想的核心。

过程方法
全面质量管理的第四大原则是过程方法，即必须将全面质量管理所涉及的相关资源和活动都作为一个过程来进行管理。ＰＤＣＡ循环实际上是用来研究一个过程，因此我们必须将注意力集中到产品生产和质量管理的全过程。

系统管理
全面质量管理的第五个原则是系统管理。当我们进行一项质量改进活动的时候，首先需要制定、识别和确定目标，理解并统一管理一个有相互关联的过程所组成的体系。由于产品生产并不仅仅是生产部门的事情，因而需要我们组织所有部门都参与到这项活动中来，才能够最大限度地满足顾客的需求。

持续改进
全面质量管理的第六个原则是持续改进。实际上，仅仅做对一件事情并不困难，而要把一件简单的事情成千上万次都做对，那才是不简单的。因此，持续改进是全面质量管理的核心思想，统计技术和计算机技术的应用正是为了更好地做好持续改进工作。

以事实为基础
有效的决策是建立在对数据和信息进行合乎逻辑和直观的分析的基础上的，因此，作为迄今为止最为科学的质量管理，全面质量管理也必须以事实为依据，背离了事实基础那就没有任何意义，这就是全面质量管理的第七个原则。

互利的供方关系
全面质量管理的第八大原则就是互利的供方关系，组织和供方之间保持互利关系，可增进两个组织创造价值的能力，从而为双方的进一步合作提供基础，谋取更大的共同利益。因此，全面质量管理实际上已经渗透到供应商的管理之中。

菲利普·克罗斯比 - 管理观点

克罗斯比论质量

质量是免费的，它不是礼品，但它是免费的。从事质量管理的全部过程就是要建立……习惯，使得职员和供应商们做他们所承诺过的事，亦即是要符合已同意的要求。对一个组织的最终产品或服务不满就叫做“质量有麻烦”。

质量的定义必须是“符合要求”。这样的定义可以使企业的营运全不再只是依赖意见或经验，这表示，公司中所有的脑力、精力、知识都将集中于制定这些要求，而不再浪费于解决争议之上了。

克罗斯比论战略质量
质量并不是只要用一种特殊的方式跳舞就可以达到的。人们必须接受帮助，以使他们知道他们可以适应要求‘行动正确、工作圆满’的企业文化。避免混战的方法便是‘无火可救’。

质量管理是一种理念和哲学上的训练和纪律，它能把所有这些带入一种人们能欣赏和运用的舒畅文化。质量是一种可以获得的、可以衡量的并且可以带来效益的实体。一旦你对它有了承诺和了解，并且准备为之付出艰苦努力时，质量便可以获得。

克罗斯比论文化变革
改变心智是最难的管理工作，但它正是金钱和机会的隐身之处。一个公司若想永久地免于困扰，就必须要改变公司的企业文化，从根本上消除造成产品（或服务）不符合要求的原因。

改变公司的文化并不是教给员工一堆新技术，或强迫他们在生活方式上追求潮流，而是改变价值观并提供典范，这是必须由基本态度的改变做起的。

克劳士比论领导力
一个领导，如果没有太多的事情给下属做，那么他很快就会被一个愿意努力工作的新领导所代替。领导者必须是一个组织灵魂的反映。经理圈子中最重要的三件事情是：关系、关系、关系！管理阶层需要高度注意：只是设定一些复杂的技术，无助于公司文化的改变。人生成功的关键在于是否有很强的个人信仰。

克罗斯比论零缺陷
第一次就把工作做对总是较便宜的。“零缺陷”就是缺陷预防的呐喊，它意味着“第一次就把事情做对”。所谓第一次就做对，是指一次就做到符合要求，因此，若没有“要求”可循，就根本没有一次就符合“要求”的可能了。

我们基本的工作哲学便是预防为主，坚持“第一次就把事情做对”的态度，使质量成为一种生活方式。

克罗斯比论管理
管理风格创造性的最重要的方面，是不要养成承认自己缺乏创造力的习惯。被理解是艰难的工作。管理者被时尚的东西迷惑着。

人们可能因为一点原因而得了心脏病，而导致肺癌的原因可能仅仅是吸烟，仅此而已。肥胖和压力引起高血压。如果花的比自己挣的还多，那么你便会有经济困难。原因虽简单，但是要想克服它们却需要想办法，需要教育和努力。

要想成功地改善管理的方式，关键就是进行质量教育。

克罗斯比论可信赖的组织
组织的生存学就想森林一样脆弱和易受攻击。可信赖是应用哲学管理和指导组织的结果。如果一个组织真的想成为可靠的，他们必须有具体的行动。有用的和可信赖的组织就是竞争和利润。那正是我们想要的。

一个公司想免于困扰，就需要人和人之间不断地交流、沟通，而教育也必须成为日常生活之事；人人都必须具有共同的语言、工作的技巧，并了解每一个人在公司运转的巨轮中所扮演的角色。

组织的目的就是帮助人们创造生活。

菲利普·克罗斯比 - 大师致言

质量-思想领袖的抉择　　我们如何对付质量问题？质量人人都想要。质量是一个不可忽视的问题，可它似乎不会

从天而降。每个人似乎都有打算把质量装入其组织内的计划，而且世界受到那些设置唯一可行方法思潮的冲击。政府乃至我们的客户都要求我们符合一套能使他们对我们产生信心的规格。然而，几乎没有客观证据表明这种努力的结果会给我们带来任何好处。许多人认为一旦雇员意识到高级管理人员不那么高明时他们就没什么劲头了，因为他们相信哄小孩的故事。难题就出在这儿。但是思想领袖有一个选择机会。

欲知机会如何，考虑如下情况：

首先必须解决的问题，是质量本身，即质量到底是什么?
第二个问题，是谁负责把质量引入组织?
第三个问题，是一旦我们回答了前两个问题之后做些什么呢?

现有有关质量资料都有一个缺乏明确定义的特点。质量是人人皆知的东西之一，就像“幸运”、“命运”或“阶级”一样。当我们听到人们说“天啊”（表示惊讶的叹语）或“取悦顾客”的片语时每个人都明白其确切含义。然而他们却不明白到底要做些什么。没有共识可言。

在质量管理的现实世界中最好视质量为诚信，即：说到做到、符合要求。产品或服务质量取决于对它的要求。质量（诚信）就是严格按要求去做。高级管理人员必须通过让每个人都知道其组织的政策从而达到按要求去做的目的。其他人不能这么做。它是一个非常私人化的行动。靠颁发一套程序来实现质量的做法就像是把一本圣经放在旅馆房间一样。这种做法对那些出门在外忘带圣经的人们来说是某种祝福，但却未必能使入住该房间的人们产生良好的行为。因此，质量即符合要求，而管理者的任务是带来符合要求的质量。任何组织一旦形成说到做到的习惯之后，所有事情都会变好，会议按时开始和结束、雇员按时上班、回函按要求发送，所有人都变得更加可靠。他们认真坚守自己的岗位。

实现该变革的工具就是强调预防工作，实现预防的前题是教育。正因为如此，克罗斯比学院是一教育机构，而非“咨询”机构。我们想要协会建立一种持久的文化，不只是坐等咨询。每个人都必须学习。首先，总裁必须到堂听几天课以便弄懂他们的个人职责；其次，雇员（和供应商）在协会内部接受由克劳士比协会注册的教员的培训。由电影、录相和幻灯组成的多媒体培训形式溶趣味性和知识性于一体。一会儿的功夫就能使听课的所有人对质量的观念达成共识，从而使质量改进工作逐步上台阶。

质量的衡量做法是不符合要求的代价。衡量即金钱。一旦管理者看到政策及教育的结果他们将义无反顾。当客户要求出示产品或服务的规格证明时，该组织将毫无疑问地填写表格并寄发给他们。

对所有的客户来说，真正的考验是确切得到你对他们的承诺。这就是诚信（Integrity）。

菲利普·克罗斯比 - 贡献

菲利浦·克罗斯比（PhilipCrosby）对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“本世纪伟大的管理思想家”、“品质

大师中的大师”、“零缺陷之父”、“一代质量宗师”。

在半个多世纪的质量管理文献中，克劳士比是这个领域内被引用得最多的作者之一。克罗斯比的著作被公认为是质量与管理科学中最好的著作。美国《时代》杂志誉为“本世纪伟大的管理思想家”，是他开创了现代管理咨询在质量竞争力领域的新纪元。

克罗斯比先生在管理领域的卓越贡献，以至于美国哈佛商学院、沃顿商学院、耶鲁大学管理学院等专门开设了“克罗斯比管理哲学”（Crosbyism）课程，美国多所著名机构也把克罗斯比先生誉为“全美首席管理咨询大师（在品质竞争力领域）”。

更重要的是，由于率先提出“第一次就做对”理念，并掀起了一个时代至上而下的零缺陷运动。

克罗斯比“改变了美国人做人做事的方式”　　——美国《奥兰多哨兵报》

克罗斯比先生影响了美国二十世纪众多的质量领袖和企业家，在今天，为了继续推进克罗斯比先生提倡的现代管理理念，众多组织如美国竞争力协会及美国质量学会都分别设立“克罗斯比奖”以鼓励那些为质量事业做出巨大贡献的个人和组织。

作为管理大师，克罗斯比先生率先引发了全球工商界的质量革命

对克罗斯比先生的评价，一直都存在着两种声音：质量控制理论与统计学派的不解与不屑之音、商界和管理实践

派的拥戴与呼唤之声。这一点都不奇怪，正如福布斯集团主席把它称之为“管理理论的一次伟大的跨跃”——当人们热衷于用“传统的智慧”争论“针尖上到底能站几个天使”的时候，克罗斯比却当头棒喝：天使本来就不应该站在针尖上；当人们在冥思苦想“第3次做对与第5次做对谁更经济”的时候，克劳士比却快刀斩乱麻：第一次做对是最便宜的。克罗斯比先生所掀起的是一场席卷全球的“质量革命”浪潮，深具颠覆性的力量。

美国《秘书》杂志是这样描述的，“克罗斯比是全球最知名的工商界哲学家，是他推动了全球的质量运动。”

而耶鲁大学管理学院A.T.斯维思教授却这样表达的，“克罗斯比在质量运动中具有崇高的地位，他令人着迷的个人经历充满智慧和有用的观念。”“他早己被公认成为质量运动的宗师，…我所以喜欢克罗斯比的建议，是因为它们非常脚踏实地、操作性非常强。”

——沃伦·本尼斯博士（南加利州福尼亚大学终身教授、领导学研究所创始主席，四届美国总统的领导学顾问）“所有宗师中的质量人神，没有谁能像克罗斯比那样激起人们对质量的狂热…。”

——美国《商业周刊》

作为管理大师，克劳士比先生将传统质量理论发展至现代管理领域

在20世纪，有位与克劳士比先生一样对管理发展具有重要影响的人物——那就是充满“追求卓越”的激情的汤姆·彼得斯，他同样掀起了一场西方世界的“管理革命”。他曾说“他是崇拜克罗斯比的”，这是因为他们两人都先后扮演着“传统偶像杀手”的角色，惺惺相惜。汤姆曾经引用理查·斯考特的理论演化方格来描述管理理论的变迁。如图所示，我们完全可以用此方格来表示克劳士比先生的历史地位。

阶段I:休哈特博士的“统计质量控制”（SQC）；抽样技术；
阶段II:约瑟夫·朱兰博士的“质量控制”理论和“质量三步曲”；石川馨的“七个工具”；
阶段III:戴明博士的“十四要点”及深刻知识体系；阿曼德·费根堡姆博士的“全面质量控制”（TQC）；田口玄一博士的“质量工程”；
阶段IV:“完整性”的克罗斯比；“追求卓越”的汤姆·彼得斯“克罗斯比说他的过程是面向客户的。我是他的崇拜者，虽然他自己并不这么看。”——汤姆·彼得斯（管理大师、《追求卓越》的作者）

“克罗斯比的理论是管理理论的一次伟大跳越，他的真知灼见比以往的任何时候更具有穿透力。”——马尔考姆·小福布斯（福布斯集团主席兼CEO）

菲利普·克罗斯比 - 著作

《削减质量成本：经理人缺陷预防手册》

《随心所欲的工作艺术》
《质量免费：确定质量的艺术》
《质量无泪：无困扰的管理艺术》
《经营有术：使事情发生的艺术》
《永续成功的组织：企业健康的艺术》
《来谈质量：96个你总想请教菲尔克劳士比的问题》
《领导：成为一名执行官的艺术》
《完整性：21世纪的质量》
《质量再免费：如何在不确定的时代把质量确定》
《质量反思录：世界最著名的质量宗师的295个灵感》
《领导法则》
《我与质量》
《质量迷圈20世纪管理质量简史暨未来的解决之道》
《创建可信赖的组织》
《成为质量文化的执行官》
《零缺陷：神话与现实》
好莱坞流行这样的话：制片商都愿意给斯皮尔伯格投资，因为他的名字就等于畅销；同样，出版商们都愿意出克劳士比的书，因为他的名字就等于畅销。他共写了近20本书，其中正式出版了13本书，而且全是畅销书；有些书被翻译成十几种文字，在全球出版发行，其中，《质量免费》一书的销量高达二三百万册，而且目前仍在销售。这种卓越的成就，在管理类、尤其在质量管理类图书的出版发行方面，是前无古人、后无来者的。也正因为如此，2002年6月6日，美国质量协会董事会决定，专门用克罗斯比的名字命名了一个奖项（PhilipB.CrosbyMedal），以提携和鼓励全社会的青年才俊们努力在质量管理著作的写作方面做出成就。

我常常在各种研讨会与培训班上问大家这样的问题：“有谁每周写一篇文章？每年写一本书？”结果往往是一片嘿嘿的笑声。的确，面对大师我们只能感到汗颜。我们没有谁像克劳士比那样权倾一方，常年坐专机在全球46个国家巡查，也不可能像他那样作为质量领袖在世界各传播福音；按说，我们应有更多的时间和闲暇用于整理自己的思想、总结经验教训，但现实却是，每日忙忙碌碌、来去匆匆，不仅牺牲了休息，而且牺牲了健康；待到人生回首时，徒生“逝者如斯夫”之浩叹。

哲人有云：“人不可能同时踏入两次河流。”因为事间万物时刻都在变化。所以，我们必须时时对变化保持警觉，时时更新自己的系统，让自身的变化适应并快于外界的变化。如是，方可体会“适者生存”的真味；如若再能与大家分享，则更能带来人性之喜极而泣的高峰体验。克劳士比勤于思考、勤于笔耕，皆缘于此。

他利用出差的闲暇写作，在飞机上写作，在酒店里写作；而在戒酒之后，他有更多的时间用于著书立说。他除了写书，还写了几千篇文章，编写了十几本教材，录制过大量的磁带，写过许多电影角本，并拍摄过《质量人》（BBC）、《零缺陷，还是差不多就好》、《质量颂歌》、《质量意识经验》以及大量的情景教学影片。所以，他说自己更像一个作家，而不是生意人。即便是创建和经营PCA，也是希望能够有个讲课和传播正确理念的平台，以帮助全球管理者建立永续成功的质量经营与管理制度。

曾经有人问克罗斯比奖先生是如何保持学习状态的，他回答说：“我读过很多传记。传记和历史书籍使我知道人们在面对某种情境的时候，会有什么反应。…为了和时代保持同一脉动，我每天都要阅读《纽约时报》(TheNewYorkTimes)、《华尔街日报》(TheWallStreetJournal)、《奥兰多守望报》(TheQrlandoSentinel)；在车上的时候，就看《今日美国》(U.S.A.Today)。我收听地方新闻，看电视的CNN台。此外，我还阅读杂志，其中包括《时代》(Time)、《福布斯》(Forbes)、《财富》(Fortune)、《Inc》、《哈普氏》(Harpers)、《大西洋》(Atlantic)、《纽约客》(TheNewYorker)、《纽约》(NewYork)、《M》、《城市和乡村》(TownandCouutry)、《中央佛州杂志》（CentralFloridaMagazine）、《Orbus》，以及一些其它的杂志。”

克罗斯比奖的书生动有趣，充满活生生的“虚构的故事”，可读性很强；不过，这些故事绝非子虚乌有，而是根

据生活中真实的事情加工而成。整个故事构思奇特、紧扣主题；有人物，有特定场景，有象征物，还有冲突，具有畅销书需要的主要要素。再用作者丰富的人生体悟和质朴老到的笔触，就会点石成金、诱人深省。比如，在《永续成功的组织》中所虚构的“马斯特公司”的故事；《质量免费》中的“HPA公司”的质量变革过程；《质量无泪》中“浅蓝公司”的制定计划的故事，模仿狄更斯的小说《圣诞颂歌》写作的《质量颂歌》（后来还由CBS拍成电影，并由影星艾福瑞·小津巴利斯特担任主角）；以及在《经营有术》中的“GUN故事”和“三只小猪仔”的奋斗史；等等。

克罗斯比奖自己也说过：“我发现用个案研讨的方式来解释一个观念，读者比较容易消化。我所写的那类题材很快就人让人厌倦，尤其当作者的话全摆在那儿随你选择的时候。个案可以把书的内容变轻松，使它更有可读性。我想，如果能设法使内容不那么沉闷，就没有理由一定要使之沉闷。为了同样的理由，我试图避免在我的文章里面使用冗长的字眼和技术上的专有名词。”

一花一世界，一水一天国。透过走马观花式的书海畅游，也许更能让我们对克劳士比的所思所想、对他的精神状态、对他的心路历程有所感悟吧。正如美国耶鲁大学管理学院A.T.斯维思教授所说：“（克罗斯比）他令人着迷的个人经历充满智慧和有用的观念”。毋庸置疑，“管理者花上半天时间摘录克劳士比的书，将会发现他或她所花费的时间是最有价值的投资”（美国《商业周刊》杂志）。因为，正如克劳士比自己所说的那样：“所有这些著作的写作，都是为了帮助那些经营各类组织的人们了解：质量管理是制度、教育和实证的结果，它与质量控制、质量保证和可靠性的技术关系不大。我明白，在某种程度上，这些书籍和教育可以使管理文化变得更好，并向更有希望的方向发展。他们正在为确定质量承担起个人的责任。人们必须开放他们的心灵，认识到质量的一切就是要第一次就把事情做对，否则就会痛苦地失去市场失去工作。”

菲利普·克罗斯比 - 克罗斯比全球奖

在世界上，为了纪念克罗斯比先生在质量管理领域的卓越贡献，各种组织分别设立了以克罗斯比命名的奖项，这

其中包括：

2002年美国质量协会（ASQ）设立的“克罗斯比奖”美国克罗斯比学院（PCA）灯塔奖
1981年美国克劳士比学院专门设立了“克罗斯比奖”用于奖励全球在质量管理领域具有杰出成就的企业和个人。美国人民银行（People’sBank）、通用汽车（GM）和宝洁（P&G）公司都赢得了克劳士比先生的质量奖—灯塔奖。

“…所有质量大师中的大师，没有谁能像克罗斯比那样激起人们对质量的狂热…克罗斯比的客户名单列出来就像美国的成功企业名录，其中的一些公司，包括通用汽车、米利肯和P&G公司都赢得了克罗斯比自己的质量奖—质量迷奖。”——美国《商业周刊》杂志

美国竞争力协会（ASC）“克罗斯比奖”（PhilipB.CrosbyMedals）
1995年世界最大的专业组织之一“美国竞争力协会”（ASC,AmericanSocietyforCompetitiveness）专门设立了“克罗斯比奖章”（PhilipB.CrosbyMedals）用于奖励全球在品质与竞争力方面具有杰出成就的企业和个人。IBM、GE、米利肯（Millikan）、可口可乐、SCI系统、朗讯科技和福特汽车等都曾经因为卓越贡献而获得该奖章。

美国质量协会（ASQ）“克罗斯比奖”
为纪念克罗斯比先生在质量管理领域的卓著贡献，2002年美国质量学会（ASQ）设立以克罗斯比命名的“克罗斯比奖章”，以提携、表彰质量管理方面的优秀作家。

菲利普·克罗斯比 - 克罗斯比学院

克劳斯比学院下设管理学院与质量学院，1979年初创于美国佛罗里达州奥兰多市冬园区。学院致力于教授管理人

员建立和维持预防性的企业文化，以达到第一次就把事情做对的目的。
至今，全球已有10余万名高级经理和执行官们参加了学习，而“谈到客户，我总是感到非常自豪。”克劳斯比在《质量再免费》中写道，“因为我们没有做销售工作，也从来没有打过一个电话—客户们总是它们主动找上门来。IBM、施乐、泰能（Tennent）、康宁、米利肯、摩托罗拉、莫思泰克、Cluet-Perbody、J.P.史蒂文斯、纤维素、通用汽车、3M、Brown&Root、克莱斯勒汽车、强生、联邦监狱工业）、联邦储备金监查小组、克拉克设备、ICI、西格雷姆、All-State、海军院、西屋、通用电气、阿莫科、BP、ARCO、阿姆达汗、欧文斯康宁、Copperweld、萨文、TRW、汉高、HermanMiller,以及其他几百家公司。一些大公司和所有规模较小的公司都是由CEO亲自挂帅的；其他的一些独立机构或集团的CEO也是积极的参与者。总的来说，每年有6000位执行官和经理人参加我们质量学院的学习，而且有更多的人是利用我们开发和授课的磁带和内部资料来学习的。”

的确，对任何机构来说，这都是一份令人砰然心动、心旌飘摇的客户名单。其实，原因也很简单，正如美国著名的《商业周刊》杂志评述的那样:“…克劳斯比，所有宗师中的质量人神，没有谁能像他那样激起人们对质量的狂热…克劳斯比的客户名单列出来就像美国的成功企业名录，其中的一些公司，包括通用汽车、米利肯和PPG公司都赢得了克劳斯比自己的质量奖---质量迷奖。”

“质量学院帮助客户认识到，文化变革是嵌入一种永久的质量政策和管理制度的结果。”学院负责系统整合的高级副总裁沙利·考夫曼博士说，“基于质量管理的四项基本原则和‘所有的工作都是一个过程’的概念，这种以预防为导向的管理和工作方式能够帮助他们消除错误和不符合要求的代价。”

克劳斯比的理念和教学方法非常有效。RNW集团集团公司常务董事对他的公司接受克劳斯比学院培训后产生的结果感到震惊。他说：“我们最大的客户曾对我说，要么我们参加克劳斯比学院的培训，要么从供应商的行列里被淘汰出局。于是我们启动了克劳斯比学院的培训项目，没想到第一年就消减了60万美元的浪费和损失！”

约翰·迪尔佳联收获机有限公司总经理刘景辉同样充满惊喜：“虽然我们刚实施两个月，但我们感觉到变化比较大。从工作态度来讲，不管员工也好，职能部门也好，包括政工部门都在考虑我怎么把事情做好，都在检讨以前我为什么没有这种思想、没有把这件事做好…我们过去定的一次交检（装配）合格率指标是96.5％，但我们实施了两个月后就已接近于99％了…所以，我们感觉到根据我们合资这四年的经验，真正创建企业的质量，或者完整的质量文化真正有效的还得说是贯彻零缺陷管理，真正可以达到快捷。”

“怎么样抓质量，我在厂里工作已经思考这样的问题，不知道怎么样具体运作。”青岛四方机车车辆厂副总师、质保部部长王军说，“参加克劳斯比学院的培训，我觉得豁然开朗…以前我们曾计算一次二次试运次数指标的控制，我们计算的结果就是我们因为减少了二次试运，我们去年一年就节省的四十多万，节省等待时间按照标准节省了三个月，算出来后大家感到很震撼，觉得质量改进会带来更大的效益…在引入的过程中，我们越来越感觉到，这种零缺陷的模式是非常有效的。”

海尔集团冰箱事业部助理部长张守江说：“我第一次接触克劳斯比是在培训班，那个时间我是集团所有质量、检测的总负责。上了那次课以后，我们感觉那次课是脑力震荡。当时参加的人接近200人，是集团所有的管质量的中层干部…我把一些想法和学到的一些东西向（张瑞敏）总裁作了汇报，总裁非常非常感兴趣…我们的中层干部都接受这种观念，认可这种观念。所以行动较快…这实际上就是国际化理念在国际化企业的应用。”

李朝林，联想集团高级经理说：“我确实有这样一种感觉，‘没有人谈质量比得上克劳斯比’。他是用了浅显的道理把质量这种复杂、抽象的东西说出来了，而且有可操作性，对我们的工作有很大的指导意义，尤其后期我们一直在推进…

其实，这种震撼处处可见。“30年来，我在ETCO集团想的只是更加深刻地致力于理解我们产品的诚信、我们对待客户的诚信，或我们彼此相待的诚信。”ETCO董事长说“，我们震慑于克劳斯比学院达成共识的方法。其产生的结果简直是神奇无比。”

菲利普·克罗斯比 - 参考资料

《质量免费：确定质量的艺术》    菲利普·克罗斯比著 中国人民大学出版社 2006年

《经营有术：使事情发生的艺术》（美）菲利浦.克劳斯比（PhilipB.Crosby） 田风辉译 经济科学出版社 2004年