中国台湾创投界教父级人物，曾经担任中国台湾创投公司理事长七年，引领中国台湾的VC从本土化走向区域化的模式；将顾客变成股东的概念注入到经营企业中；最早进入中国大陆的台湾VC，并开创了与大陆本土VC合作的先例。

自1970年起在美国IBM工作近二十年，曾担任许多部门的决策主管(资深经理)；工作范围包括有： —半导体及包装技术之研发与制造；打规模集成电路及微处理机；计算机外设设备之研发与制造。

1981年至1983年及1986年至1989年在美国IBM总公司担任资深顾问；对公司最高决策之管理委员会提供产业及技术问题咨询与顾问。

1980年至1984年担任工业技术研究院技术指导小组顾问；并于1983年至1989年担任行政院信息及电子工业评审委员会(INFORMATION AND ELECTRONICS TECHNOLOGY REVIEW BOARD) 委员及执行秘书，此委员会评审台湾信息及电子工业之大型计划并对行政院有关各部会首长提供有关信息及电子方面之顾问与咨询。

1997-2005担任台湾创业投资商业同业公会(TVCA)理事长

王伯元从怀揣科学家的梦想走进IBM，再从美国走向中国台湾，从最初募集资金1000万美元到管理几亿美元的基金，王伯元的每一次转身无不充满冒险。不试，就是最大的失败，只有充满胆略的冒险，才能带来通常难以企及的成功。不断尝试，不断创新，王伯元无不充满活力。

“投资需要的是通才，而不是专才。”王伯元善于辩古明今，旁征博引。“中国的唐诗三百首、《古文观止》、《资治通鉴》、罗贯中的《三国演义》 、陈寿的《三国志》等，我看了很多遍，这些文化都是很有价值的，对我有很深的影响，使我一生无论是做人、做事都受益匪浅。”“大学之道，臻于至善”，为学的根本在于修明自身，用自己学问的道和德投向人间，最终达到完美的境界。为商亦然。秉性圆满而声名显赫之人，趣味多高雅，行为多谨慎，其才智之精纯、意志之明晰、判断之老练、言语之明智则贯穿于言行与作为中。

王伯元作为中国台湾创投界教父级人物的王伯元有一个麻将理论：“创投业的发展有四个要素：资本、技术、人才及市场，缺一不可，就像打麻将一样，从事创投实际上就是替人做嫁衣，以打麻将来说，就好比帮人代打，打赢了就分红；打输了，以后就再也没有人会找你代打。”

从事投资，是王在IBM就有的企图心。在IBM资深经理学校的课程训练结业时，IBM董事长问起王预期的生涯规划时，原以为会听到“想从事更高阶、更重要的工作”。但王伯元却说：“我想管理IBM的退休基金。”IBM董事长很诧异，不敢相信他听到的答案，犹如当年曹操与刘备青梅煮酒论英雄时，刘备惊于曹操的“狂言”。当时王只是一名科技主管。“我真的是对那几百亿美元的退休基金的管理工作兴趣盎然。这也是奠定我未来从事创业投资事业的起点。”王回忆说。此乃“夫英雄者，胸怀大志，腹有良谋，有包藏宇宙之机，吞吐天下之志者也。”

王伯元1989年正式进入创投业，之前他一直在IBM工作，共计21年，负责过半导体、封装测试、通讯、外围设备、硬盘机、打印机、系统等部门的业务，最终做到负责IBM的全球策略规划。在此期间，他有机会观察到更广阔的空间，那时他经常往返中国台湾，帮台湾地区“政府”做些顾问的事。当时王伯元预见到时代转变和趋势，以及投资行业未来的可能动向。他说：“当时我感觉远东、亚洲一带会变成一个全球科技的重要地方。”因此他跟IBM董事长和董事会提出IBM应该多投资在亚洲，尤其是台湾地区，然而IBM董事会成员大部分都重视欧洲和美洲，对于亚洲并不太了解也并不关心，因此他的建议没有被采纳。

初出茅庐，“我所有的经验都是IBM式的，创投的经验完全没有，而且我没有创过业，创投行业对我来说是非常新的事物，因此从企业到创投是一个很大的转变。”创投之旅的首要是找到基金。当时他有一个很天真的想法：先募集一个1000万美元的小基金，将它分为10份，一份是100万美元，这样找10个朋友每人出100万美元就足够了。他第一个找的就是中学和大学时期的好朋友骆锦明（台湾工业银行董事长），听王讲完他的想法后，骆说：“1000万美元，我一个人出就好了。”“骆是第一个帮助我的恩人。”王伯元说。

这是王伯元从事创投的第一支基金，这支基金最成功的案例就是台积电。台积电在当时已发展得不错了，正好一家上市公司“中美合”打算处理其持有的台积电股票，很多人都争相去购买，王伯元找到中美合总经理时，总经理告诉他：“你是跟我谈的第八个人了，等决定了再告诉你吧。”王伯元心想：我都是第八个人了，机会根本不大。然而没想到的是一场足球赛成就了一桩生意。因为那时正是世界杯足球赛，这位总经理是比利时人，很喜欢看足球。刚好前一天是荷兰与比利时对决，比利时赢了。于是两个球迷大谈足球，最终达成投资协议，结果回报10倍。

“作为投资人应该多元化，对每一个领域都懂一点，也就是要know something from everything，而不是know everything from something，太过专才只有很狭窄的视野，可以谈的话题不多, 谈话就难以持续。”王伯元说。

从1989－1999年期间，王伯元大部分募资都是在台湾进行的，LP来自于台湾的工业及科技企业、银行、保险公司等，1998年王感觉台湾的领域太小了，基金应该区域化，于是1999年在全球募集了一支3.5亿美元的基金。

“募资的过程很辛苦。”王伯元深有体会，“当时去全球募集资金的时候，没有人认识我们，如何以自己的三寸不烂之舌去说服对方，让对方将钱放入我们的口袋，这个过程是非常艰难的。

”当时找了100家，还算运气好，有十几家感兴趣，这仅仅是有兴趣而已。最终选择让你“代打”，除了看过往业绩外，最后的落脚点还是在人。

在王伯元看来，创投是生意，学习生意经首先要领会其“精”，其次还要关注其“道”。

智慧谨慎，非诸葛莫属也。诸葛亮用兵以谨慎为原则，不冒风险，从北伐六出祁山不走秦岭子午谷就可以看出。“投资选择项目要慎重，保守。”他坚信，看三步走一步，在走之前，多想想，才能避免日后许多麻烦的产生。王伯元说：“尤其是对项目预估，要打一个很大的折扣。过去多年的经验告诉我，预估只能是一个参考，绝对不能相信。所以要了解整个公司团队的经验、品德、合作精神，不要太依赖他们的财务资料。”

刘备有三顾茅庐，王伯元也有三顾之说。刘备用什么感动诸葛亮？成都诸葛武侯祠有一副对子，“两表酬三顾，一对足千秋”，这也是王伯元最喜欢的对联。

1992年王伯元投资创立中磊电子，生产无线通讯网络产品，1999年公司在台湾上市后，遇到七年以来的最大危机，连续两年业绩达不到预期，原任总经理萌生去意，员工士气低迷，如何找到合适的人才带领企业走出困境，是个很大的考验。 为了重整公司，王伯元积极寻找总经理人选，当时，在美商爱默生电器（Emerson Electric）担任中国区苏州总经理的王炜是他属意人选。王炜毕业于台大机械系，和王是建国中学、台大，以及卡内基美隆大学的校友，也是王伯元的女儿在哈佛商学院时的同学。“于是我飞到苏州去找他，我三顾茅庐总共花了一年的时间，一开始我们只是游山玩水，他跟我兴趣相投，也喜欢寻古。”王伯元“三顾茅庐”，用真诚感动他。

王炜就职后，不但成功带领中磊电子度过危机，而且实现了新的飞跃，从1999年至2006年，公司营收年复合增长率超过50%，其中2001年至2003年，连续三年业绩每年出现两倍增长，将工厂及研发中心扩展到苏州工业园区，并在2007年被台湾《商业周刊》评为两岸三地1000大上市企业中第937名，电信网络业30强企业，以及成长获利100强的第96名。

寻求人才，也要注重培养人才。“为何u2018蜀中无大将，廖化作先锋u2019？这是诸葛亮最大的失误，他去蜀中没有培养人才，等以前的人才老死和病死之后，就后继无人了。”从事创投十余年的王伯元认为，企业成功的关键还是在经营团队。

就是这样爱才的人也遭遇了人才流失的尴尬，前年，怡和创投同仁离职，我们不知当时的王伯元有什么感觉，不过时过两年后，王伯元豁达地说：“每个人都有不同的想法及理念，如果理念不一致或有更好的机会，那也不必太勉强。我本人比较开放，用《三国演义》中的一句话u2018天下合久必分，分久必合u2019，现在不能一起共事，也许将来还会有一起做事的机会。”

王伯元从来都是打组合拳的高手。无论是与软银合作，还是最早与中新创投合作，王伯元总是眼捷手快。2007年以来，本土VC大抢风头，国外VC与本土VC结合，成为许多VC新的战略。然而这是怡和创投在本世纪一开始就做的探索和尝试。

话从中新创投的成立说起。当时苏州有两个园区，一个是苏州新区，一个是新加坡工业园区，两个园区之间极度竞争。“国家要发展高科技产业，要有四个条件，缺一不可。第一是产业结构（包括人才、经营团队、营运计划、技术等）；第二是要有一个很好的科技产业环境，如科技园区或工业园区；第三是资金。由于一些新创企业很难向金融机构融得资金，此时创投就适度扮演了一个重要的角色；第四是活跃的资本市场。要发展高科技，除了园区以外，一定要有一个创业投资基金，就如同红花要有绿叶来配，这是硅谷的模式，也是台湾的模式，硅谷、台湾新竹科学园区都离不开创投基金。”

因为是苏州人，王伯元经常回苏州省亲寻古旅游，从而结识了当地的一些领导，彼此交换意见和心得。这样的看法也深获时任苏州市委书记陈德铭、苏州市长杨卫泽, 以及园区主任王金华的认同及支持，因此设立了苏州工业园区创业投资有限公司（中新创投的前身）,董事长为林向红。怡和创投随之和中新创投成立了策略联盟,并成立并行基金，协助中新创投寻找投资案及培育人才。中新创投从最初的2.5亿元注册资本，发展到现在的30亿元注册资本、管理着100亿元的资金，只用了6年时间，目前已是本土VC中的大腕。王伯元也由此在大陆结交到了很好的朋友，为他在大陆发展奠定了坚实的一步。

如果说投资大师只有一个与众不同之处，那么这个与众不同之处就是他们思考的效果。“当时我觉得中国大陆会是一个非常有投资机会的区域，果然我的判断对了。”因为当时的中国正是“百废待兴”，所以中国大陆未来一定会是经济发展最快的区域。于是怡和创投于1998年率先投资中国大陆。现在中国果然成为全球经济最活跃的地区，全世界的创投及私募基金都到大陆来设立据点，中国也成了创投最热门的地点。

“历史对于我是一个很好的借鉴，历史是一直在重复的。”王伯元喜欢用这种历史的眼光看今天的中国大陆创投业。

就在全球经济不景气，台湾股市的股指跌至4000多点时，王伯元提出，台湾本地创投（只投资在台湾地区的创投）唯有转型成为区域性创投，并前往本益比低的地方去投资，才是台湾创投的唯一出路，或是协助导引本益比高的公司购买本益比低的公司，透过换股方式来合并；甚至让台湾公司到本益比高的地区上市。

当时的台湾创投基本上采取的是公司制的组织形态，王伯元建议台湾创投在公司组织上应该有所改变，以顺应欧美的模式。“倘若我们要将本地性创投转变为区域性创投，第一步就要将公司组织调整为合伙制结构，如此管理风险就不会过度集中。”台湾的创投业目前就朝着这个方向努力。

不做插花式投资，是王伯元的一个投资原则，化被动投资为主动投资，即每个项目的投资比例占高一点。“如果评估是好的，那就扮演主导投资者角色，充分发挥附加价值的功能，协助被投资企业成功发展。” 王伯元说。

“勿分散、宜专注。”这是王伯元投资的又一个原则。“不论是台湾地区还是中国大陆的创投，规模都没有美国的创投大，所以看项目时不可以太过分散。就像开餐厅，如果一个餐馆既做沪菜，又做川菜，还做北京菜，那么一定不好吃。” 投资亦然。